Маркетинг человеческих ресурсов - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
В последнее время в работе с человеческими ресурсами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении человеческими ресурсами с 70-х гг. XX в. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга человеческих ресурсов следует выделить два основных принципа.
Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга управления человеческими ресурсами в широком смысле. Под маркетингом человеческих ресурсов в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации. Фактически это "продажа" организации своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга человеческих ресурсов в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование в более узком смысле - как особую функцию службы управления человеческими ресурсами. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности организации в кадровых ресурсах.
Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач заключается в следующем.
Широкое толкование маркетинга человеческих ресурсов подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления человеческими ресурсами (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.).
В узком смысле маркетинг человеческих ресурсов предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга человеческих ресурсов, данному в начале раздела.
Задача маркетинга человеческих ресурсов (или персонал-маркетинга) - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области человеческих ресурсов представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга человеческих ресурсов базируется на основных положениях теории "производственного" маркетинга.
Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области человеческих ресурсов можно проиллюстрировать следующим образом (рисунок 2.2).
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности (таблица 2.1).
Рисунок 2.2 -
Таблица 2.1 - Внешние факторы, определяющие направления маркетинга человеческих ресурсов
|
Наименование фактора |
Характеристика фактора |
|
Ситуация на рынке труда |
Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т. д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в управлении человеческими ресурсами: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области человеческих ресурсов (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.) |
|
Развитие технологии |
Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке человеческих ресурсов |
|
Особенности социальных потребностей |
Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений |
|
Развитие законодательства |
При решении вопросов управления человеческими ресурсами следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости |
|
Кадровая политика организаций-конкурентов |
Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики |
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в человеческих ресурсах и оптимальных источников покрытия этой потребности.
Перечисленные факторы по отношению к организации являются внешними, т. е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области управления человеческими ресурсами. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 2.2.
Полный и точный учет всех перечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области человеческих ресурсов. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического "товара" - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.
Таблица 2.2 - Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга человеческих ресурсов
|
Наименование фактора |
Характеристика фактора |
|
Цели организации |
Этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и маркетинга управления человеческими ресурсами. Четкость и конкретность системы целеполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области человеческих ресурсов |
|
Финансовые ресурсы |
Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению человеческими ресурсами определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в человеческих ресурсах, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т. п. |
|
Кадровый потенциал организации |
Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление человеческими ресурсами в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана управления человеческими ресурсами |
|
Источники покрытия кадровой потребности |
Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т. д. |
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим ("производственным") маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
- - разработка требований к человеческим ресурсам;
- - определение потребности в человеческих ресурсах;
- - расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование человеческих ресурсов;
- - выбор путей покрытия потребности в человеческих ресурсах.
Разработка требований к человеческим ресурсам производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к человеческим ресурсам заключается в формировании качественных характеристик человеческих ресурсов: способностей, мотиваций и свойств.
Выбор путей покрытия потребности в человеческих ресурсах зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности - разработки профессиональных требований к человеческим ресурсам и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование человеческих ресурсов.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в человеческих ресурсах сводится к следующим основным этапам:
- - установление источников покрытия потребности;
- - определение путей привлечения человеческих ресурсов;
- - анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения человеческих ресурсов;
- - выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
В качестве источников покрытия потребности в человеческих ресурсах можно выделить следующие:
- - учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;
- - коммерческие учебные центры;
- - посреднические фирмы по подбору человеческих ресурсов;
- - центры обеспечения занятости (биржи труда);
- - различные профессиональные ассоциации и объединения;
- - родственные организации;
- - свободный рынок труда;
- - собственные внутренние источники.
К внутренним источникам покрытия потребности в человеческих ресурсах относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение человеческих ресурсов с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.
Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки человеческих ресурсов, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в человеческих ресурсах обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.
Перечислим активные пути покрытия потребности в человеческих ресурсах:
- - организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних договоров как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
- - организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);
- - организация использует услуги консультантов по человеческим ресурсам (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму человеческих ресурсов (коммерческих бирж труда);
- - организация вербует новые человеческие ресурсы через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.
Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:
- - организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
- - организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.
Перечисленные варианты путей привлечения человеческих ресурсов связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в человеческих ресурсах в данном случае являются:
- - перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;
- - перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);
- - формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для маркетинга человеческих ресурсов могут являться:
- - учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
- - учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
- - аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);
- - информационные сообщения служб занятости (бирж
- - специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах);
- - сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;
- - технические выставки, конференции, семинары;
- - экономические публикации в газетах;
- - рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;
- - презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых дней открытых дверей и т. п.
Таким образом, главными задачами маркетинга человеческих ресурсов являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве человеческих ресурсов; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение человеческих ресурсов, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
Маркетинг человеческих ресурсов создает базу для проведения окончательного отбора кадров.
Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в человеческих ресурсах в организациях Японии, Западной Европы и США.
В Японии наем человеческих ресурсов осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей во многих японских организациях политикой "пожизненного найма", а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо организации готовится как специалист "широкого профиля", обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области- это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей в японских организациях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в человеческих ресурсах более высоких должностей - за счет внутренних источников.
Западноевропейские (в частности, германские) организации во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в человеческих ресурсах, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников организации. Американские организации не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в человеческих ресурсах, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.
Определение потребности в человеческих ресурсах - одно из важнейших направлений маркетинга человеческих ресурсов, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав человеческих ресурсов.
Маркетинг персонала является проявлением философии оптимального использования человеческих ресурсов путём создания в компании максимально благоприятных условий занятости с целью успешного позиционирования вакансий на рынке труда, а также повышения эффективности труда. Он основывается на предпринимательско-рыночном подходе к управлению и отличается от игнорирующего вопросы экономической эффективности администрирования. Условия труда в компании при маркетинговом подходе рассматриваются как формируемый компанией конкурентный продукт, предлагаемый на рынке труда. Менеджмент прилагает усилия для того, чтобы рабочие места стали выгодным предложением на внутреннем и внешнем рынках вакансий, позволяя привлечь наиболее конкурентоспособные кадры.
Маркетинг персонала представляет собой систему действий по изучению количественных и качественных характеристик человеческих ресурсов своей организации и других компаний, оперирующих на данном рынке, а также персонала, занятого в других сферах экономики с целью привлечения их в данную организацию.
Маркетинг персонала предполагает осуществление следующих видов деятельности:
· исследование рынка рабочей силы;
· исследование качеств кандидатов, их требований и возможностей;
· воздействие на субъективное восприятие кандидатами преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);
· проведение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения;
· формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.
Осуществление функции маркетинга персонала предполагает создание и ведение обширных информационных баз данных по человеческим ресурсам. Основными элементами таких баз данных являются:
· общая численность сотрудников, занятых в компании и в других фирмах на данном рынке;
· сегментация человеческих ресурсов по видам деятельности;
· результаты оценки профессионального уровня и компетенции;
· мониторинг доходов сотрудников;
· данные по учебным заведениям, осуществляющим подготовку специалистов;
· персональный учёт сотрудников;
Для организации маркетинговой деятельности компании на рынке труда менеджерам необходимо обеспечить:
1) поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;
2) анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на обеспеченность организации человеческими ресурсами;
3) разработка маркетинговых мероприятий, формирование планов маркетинга персонала;
4) реализация маркетинговых мероприятий.
Для разработки маркетинговых мероприятий HR-отделы компаний используют различные источники информации: аналитические обзоры государственных органов по труду и занятости; данные центров занятости, консалтинговых фирм и кадровых агентств
Внутренние факторы маркетинга персонала формирует линейный аппарат управления и кадровая служба. К ним относятся:
· миссия организации и ее стратегические цели, определяющие кадровую политику;
· доступные объемы финансирования маркетинговых мероприятий;
· кадровый потенциал предприятия, возможности корпоративного обучения в обеспечении персоналом требуемой квалификации;
· имидж компании на рынке труда (уровень оплаты труда, социальный пакет, престижность работы в организации,).
Планирование персонала является продолжением кадровой политики и опирается на стратегию развития организации. Целью планирования персонала является определение его количественного и качественного состава на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост.
Исходными данными для планирования человеческих ресурсов являются:
· стратегия организации;
· организационная структура и особенности бизнес-процесса;
· соотношение численности сотрудников в продающих и не продающих подразделениях кампании;
· данные о производительности труда, уровне автоматизации труда;
· затраты на одного сотрудника;
· бюджет компании на год.
Процесс планирования человеческих ресурсов включает следующие этапы:
1. изучение внешней среды организации
2. прогнозирование человеческих ресурсов (прогнозирование спроса, внутренних резервов персонала, внешних источников кадров,);
3. программирование человеческих ресурсов (на этом этапе происходит составление планов и программ найма и увольнения на краткосрочную и среднесрочную перспективу);
4. оценка эффективности планов, результатов, выявление проблем и корректировка планов
1.3. Принципы маркетинга персонала
В конкретной организации маркетинг персонала направлен на определение и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с кадрами стал преобладать предринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. В определении состава и содержания задач маркетинга персонала сегодня используются два основных принципа.
Первый принцип предполагает понимать под маркетингом персонала рыночную философию, определяющую стратегическое управление человеческими ресурсами (широкий смысл). Цель такого маркетинга - оптимальное использование человеческих ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда; активизация человеческого фактора; развитие в каждом сотруднике "совокупности различных качеств, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ", и партнерского, лояльного отношения к фирме. Этот принцип маркетинга персонала в его широком толковании обосновывает философию мышления управления человеческими ресурсами.
Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем.
Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами. 3
Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле под маркетингом персонала понимают специфическую, обособленную деятельность служб управления персоналом.
Требования к персоналу разрабатываются на основе стратегии развития организации, штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.
Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала состоят из:
1) внешних затрат
оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости;
затраты на исследовательские и оперативные работы в области МП (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т. п.);
2) внутренних затрат
капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. п.;
затраты по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т. п.
Функции маркетинга персонала
2.1. Информационная функция маркетинга персонала.
Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть разделена на более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.
Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:
учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);
информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.
2.1.1. Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам.
Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров и определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте.
Способности: уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы на определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.
Свойства: личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные установки: стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив. 4
Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:
описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.
2.1.2. Изучение рынка труда.
Предмет изучения рынка труда – весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.
Существенные направления анализа внешнего рынка труда представлены далее: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда: стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.
Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.
2.1.3 Изучение имиджа организации как работодателя.
Предмет изучения имиджа организации – ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.
Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя.
К инструментарию исследования имиджа можно отнести:
проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;
анализ компаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;
изучение претензий в высказываемых работниками в процессе деловой оценке, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;
целенаправленный анализ данных исследования рынка труда. 5
При помощи информационной функции маркетинга персонала можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.
2.2. Коммуникационная функция маркетинга персонала.
Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя. Объектами коммуникационной функции являются:
сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;
внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;
открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.
2.2.1 Сегментирование рынка труда.
Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.
Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы . Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью (по возрасту, полу, семейному и географическому положению, уровню образования и т.п.). 6
Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.
2.2.2 Источники и пути покрытия потребности в персонале.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю
Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера. 7
Таким образом, сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
1. установление источников покрытия потребности;
2. определение путей привлечения персонала;
3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала.
2.2.3 Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала.
Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникация в рамках производственного процесса; социальной потребности, независимые от производственного процесса.
Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:
формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений;
полнота и объективность оценки персонала;
действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п. 8
Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия:
консультирование сотрудников по персональным проблемам;
формирование групп свободного времени;
организация спортивных мероприятий;
издание внутрифирменного журнала;
организация внутрифирменных праздников и т.п.
Заключение
Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
Цель маркетинга персонала - владеть ситуацией на рынке труда, обеспечивая покрытие потребности в персонале, формировать идеологию развития количественно-качественных характеристик человеческих ресурсов организации. Маркетинговая деятельность может быть представлена в виде последовательно реализуемых нормативных этапов (плана, программы, проекта маркетинга персонала), где и закладывается технология реализации рыночной идеологии в обучении, воспитании и развитии кадров.
Основные направления маркетинга персонала стратегически взаимосвязаны с общим ("производственным") маркетингом:
Разработка требований к персоналу;
Определение потребности в персонале;
Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование (воспроизводство) персонала;
Выбор вариантов покрытия потребности в персонале и принятие кадровых решений.
Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.
Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.
Список литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 248с.
2. Белов В.И. Маркетинг: основы теории и практики.- М.: КРОНУС, 2009. – 672с.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – М.: Экономика, 1999.
4. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс – Академия, 2003.
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000.
6. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2005.
7. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 816 с.
Маркетинга персонала на предприятииРеферат >> Государство и право
Задач фирмы. Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения работника, ... Д. Управление персоналом в современных организациях / Д.Коулд. - М.: Вершина, 2004. - 324 с. Мартыненко, О. Маркетинг персонала // Маркетинг .- 2007.- N 3. - ...
Постановка проблемы. В условиях перехода к рыночной экономике в деятельности организаций все большее значение приобретает применение концепции маркетинга, направленной на удовлетворение запросов потребителей. Особую актуальность маркетинговый подход приобретает в деятельности предприятий сферы услуг. Индустрия услуг, к которой относится и санаторно-курортный комплекс, является высококонтактной сферой, и качество предоставляемых услуг в большей степени зависит от персонала организации, так как услуга создается при непосредственном контакте покупателя (отдыхающего) и сотрудника. Здесь в качестве главного двигателя результата труда предприятия выступает качество обслуживания потребителей, обеспечиваемое персоналом организации.
Но в сложившихся условиях в курортной сфере этому вопросу уделяется недостаточно внимания. Показательным является тот факт, что согласно результатам исследований, проведенных Центром маркетинговых исследований (г.Симферополь), более 70% отдыхающих, прибывающих в Крым, предпочитают останавливаться и проводить время вне курортно-рекреационного комплекса. Руководители же предприятий курортной сферы, нацеливаясь на получение прибыли, очень часто забывают, что получить определенный результат можно только узнав чего хочет потребитель и удовлетворив его потребности. А получить отдыхающий хочет надлежащий уровень сервиса, а также заботу и внимание со стороны обслуживающего персонала. Таким образом, качество обслуживания является главным источником получения прибыли для предприятий сферы услуг. Данный факт заставляет обратить внимание на персонал как на основной ресурс предприятий курортной сферы.
Именно эта проблема затрагивается в транснациональном проекте Tempus-tacis N°CD-JET-22044-2001/UKR management des organisations et gestion des ressources humaines en crimee 15 april 2002 - 14 april 2005 «Менеджмент организаций и управление человеческими ресурсами в Крыму».
Анализ последних исследований и публикаций. Проблема определения роли персонала в концепции маркетинга предприятий курортной сферы на сегодняшний день является недостаточно изученной и попытки ее решения встречаются лишь эпизодически.
Среди работ, которые внесли ощутимый взнос в разработку концепции маркетинга сферы услуг в целом, и гостеприимства в частности, можно выделить исследования таких зарубежных ученых как Боуэен Дж., Мейкенз Дж., Котлер Ф. и др. Последний значительное внимание уделял рассмотрению вопросов, касающихся качества обслуживания клиентов и роли персонала в процессе обслуживания.
Кроме этого, рассмотрению персонала предприятия в рамках маркетингового подхода управления организацией занимались зарубежные ученые П.Войма, К.Гренроос, Л.Бэрри, П.Ахмед и отечественные И.В.Киреев, Э.В.Новаторов, В.П.Бугаков, В.В.Бойко, внесшие ощутимый вклад в зарождение и развитие концепции внутреннего маркетинга как концепции, направленной на управление персоналом организации.
В качестве примера одной из публикаций в этом направлении применительно к курортной сфере можно привести статью российского ученого Ветитнева А.М. «Теоретические основы применения концепции маркетинга в курортной практике», в которой автор рассмотрел условия эффективности использования маркетинга в управлении санаторно-курортными организациями и дал определение санаторно-курортному маркетингу, представив его как систему управления санаторно-курортными организациями, заключающуюся во всестороннем изучении потребностей клиентов в курортном лечении и отдыхе для наиболее полного их удовлетворения путем комплексных усилий по производству, реализации и продвижению рекреационного продукта на основе установления, поддержания и улучшения взаимовыгодных отношений с потребителями, персоналом и другими субъектами для достижения целей всех участвующих в этом процессе сторон . Дополнительно можно выделить ряд статей того же автора, посвященных вопросам внутреннего маркетинга в управлении санаторно-курортными организациями.
Однако все указанные исследования и публикации характеризуются отсутствием определения единой позиции персонала организации в комплексе маркетинга и в общем маркетинговом подходе. В этой связи назрела необходимость более четкой констатации роли персонала в концепции маркетинга предприятий курортной сферы.
Цель данной статьи: сформировать более четкое назначение и определить место человеческих ресурсов в производственном процессе курортных учреждений, используя маркетинговый подход. Для этого необходимо изучить процесс предоставления услуг курортными учреждениями, выделить его особенности, и подойти к рассмотрению персонала как к составляющей комплекса маркетинга предприятий курортной сферы.
Основное содержание. Процесс предоставления услуг курортным учреждением представляет собой определенную последовательность этапов, в результате которой потребитель (отдыхающий) получает возможность удовлетворить свои потребности в отдых, лечении, питании и т.д. Все особенности производственного процесса курортных учреждений вытекают из особенностей услуги как товара (неосязаемость, не способность к хранению, неразрывность производства и потребления и др.)
Основной особенностью процесса предоставления услуг курортным учреждением, имеющей значение для определения роли персонала в концепции маркетинга, является то, что она производится и потребляется при непосредственном взаимодействии продавца и покупателя .
С этим соглашаются многие ученые, указывая в своих трудах на уникальность сферы услуг (независимо от того какая это сфера: сфера курортного обслуживании или любая другая) в том смысле, что служащие, персонал предприятия являются частью товара. Курортные учреждения должны уделять перво- очередное внимание взаимодействию с потребителем. Но для того, чтобы это взаимодействие было эффективно необходимо обеспечить понимание общих целей предприятия всем персоналом организации.
Персонал в нынешних условиях в курортной сфере при той подготовке и квалификации, которую он получает, еще не способен удовлетворять всевозрастающие запросы потребителей курортных услуг. Именно этим обстоятельством можно объяснить тот факт, что большая часть отдыхающих, прибывающих в Крым, предпочитают курортной сфере неорганизованный отдых в частном секторе (более 50%) или у друзей, родственников (20%) . Сегодня отдыхающий, находящийся в санатории, как правило, сталкивается с низким уровнем культуры обслуживания. Это является следствием того, что в курортных учреждениях отсутствует четкая организационная культура, не отлажена система найма сотрудников, отсутствует система наград и поощрений - работники санатория не рассматриваются в качестве источника увеличения прибыли. Иными словами, отсутствует маркетинговый подход к управлению персоналом, что является серьезным упущением со стороны руководства курортных учреждений.
Все это заставляет обратить внимание на персонал как на основной ресурс, которым располагает курортное учреждение и выделить его в качестве дополнительного элемента комплекса маркетинга для предприятий сферы услуг - так называемого пятого «пи».
Общепринято, что под комплексом маркетинга (концепцией «4Р») понимается совокупность управляемых параметров, переменных маркетинговой деятельности организации, манипулируя которыми она старается наилучшим образом удовлетворить потребности целевых рынков. Другими словами, под комплексом маркетинга понимается “набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга...” . Согласно данной концепции комплекс маркетинга состоит из четырех элементов, каждый из которых в английском языке начинается с буквы “p”: продукт (product), цена (price), доведение продукта до потребителя, до места (place), продвижение (promotion) продукта. Впервые предложил указанную концепцию в 1960 году Э.Дж.Маккарти . В соответствии с этой концепцией организации в рамках маркетинговой деятельности разрабатывают и реализуют продуктовую (товарную), ценовую, сбытовую и коммуникационную политику. Организация может варьировать параметрами комплекса маркетинга с целью наиболее эффективного воздействия на рынок, потребителей в рамках имеющихся возможностей и своего понимания роли маркетинга. Эти инструменты были выделены из многих других, прежде всего потому, что их использование оказывало непосредственное влияние на спрос, могло стимулировать потребителей к совершению покупок.
Выделение именно персонала (personal) в качестве дополнительного элемента комплекса маркетинга (пятого «пи») для предприятий курортной сферы представляется вполне обоснованным в виду того, что именно от персонала предприятия зависит качество предоставляемых услуг и конечный результат деятельности это предприятия (фирмы, санатория, и пр.).
В литературе по маркетингу встречается и более широкое толкование этого элемента как “people”, т.е. вообще всех людей, связанных с маркетингом данного продукта, в том числе и представителей различных контактных аудиторий. Однако, по мнению ряда авторов (Сагинова О.В., Палий В.Ф. и др.) данное утверждение представляется неправомерным, поскольку выходит за рамки процесса маркетинга и обозначает также и тех, на кого этот процесс и маркетинговые усилия направлены. Ограничив значение пятого “пи” обозначением персонала, осуществляющего производство и продажу курортных продуктов (услуг), можно существенно дополнить комплекс маркетинга, не выходя за пределы целенаправленного процесса удовлетворения определенной нужды и потребности потребителя.
Некоторые исследователи (Палий В.Ф., Котлер Ф. и др.) утверждают, что расширенное содержание комплекса маркетинга перестает удовлетворять определению данного понятия. Традиционная структура комплекса маркетинга принята ведущими маркетологами мира. Добавленные элементы характеризуют не комплекс маркетинга, а факторы, влияющие на маркетинговую деятельность, которые необходимо учитывать в том числе и при разработке комплекса маркетинга . Но с этой точки зрения добавление персонала в качестве пятого «пи» для предприятий сферы услуг, и курортно-рекреационной сферы в частности, представляется вполне обоснованным, в виду того, что персонал предприятия характеризует комплекс маркетинга и является вполне управляемым параметром маркетинговой деятельности, с помощью которого курортное учреждение старается удовлетворить запросы отдыхающих. Иными словами, мнение о безосновательном расширении комплекса маркетинга до «5Р» (за счет «personal») верно только в случае с промышленным производством, потому что не предусматривают особой роли персонала курортного учреждения в процессе реализации курортного продукта.
В то же время, пытаясь определить роль и место человеческих ресурсов предприятия в процессе предоставления услуг курортным учреждением, нельзя ограничиваться только выделением персонала в качестве пятого «пи» в комплексе маркетинга. Связано это с тем, что каждый элемент комплекса нуждается в управлении. В качестве основного инструмента, призванного обеспечить управление пятым «пи» комплекса маркетинга, модно выделить внутренний маркетинг. Объектом управления в данном случае будет являться непосредственно персонал организации.
Концепция внутреннего маркетинга возникла в конце 1970-х и начале 1980-х гг. в рамках зарубежных исследований маркетинга услуг. Внутренний маркетинг по-разному воспринимается различными учеными.
Общепризнанный авторитет в области маркетинга Ф.Котлер рассматривает внутренний маркетинг в качестве маркетинга, ориентированного внутрь предприятия, на его служащих, а сам процесс внутреннего маркетинга как последовательность двух этапов: формирование культуры обслуживания и разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами.
Ветитнев А.М., профессор Сочинского университета туризма и курортного дела, в практическом аспекте под внутренним маркетингом понимает применение философии маркетинга, его инструментов и подходов к персоналу организации.
Оба автора придерживаются концепции, созданной усилиями скандинавской и американской школ маркетинга, согласно которой весь маркетинг в сфере услуг можно представить в качестве сервисного треугольника (рис.1).
Рис.1. Сервисный треугольник
Одной из сторон треугольника является внутренний маркетинг, обеспечивающий вовлечение персонала в достижение целей организации (маркетологи по совместительству). Другой стороной треугольника является интерактивный маркетинг, возникающий в процессе непосредственного контакта клиента с обслуживающим персоналом. Третьей стороной выступает корпоративный маркетинг, то есть суммарное рекреационное предложение курортного учреждения.
Пэйви Войма и Кристиан Гренроос рассматривают внутренний маркетинг в качестве стратегии менеджмента, в которой основное внимание сосредоточено на том, каким образом развивать в сотрудниках отношение к потребителям, при этом основной акцент делается на перспективе развития партнерских отношений.
Изучив существующие подходы к определению внутреннего маркетинга, можно следующим образом описать возможность его применения в практической деятельности предприятий курортной сферы. Персонал курортного учреждения выступает основным потребителем, для которого разрабатываются основные элементы комплекса маркетинга. Применительно к концепции внутреннего маркетинга эти элементы имеют следующее содержание:
Продукт - работа, возможность трудоустройства;
- цена - оплата труда, выгоды;
- доведение продукта до потребителя - месторасположение санатория, курортного учреждения, транспорт, автостоянка и т.д.;
- продвижение - престижность работы, перспективы продвижений по служебной лестнице.
Отсюда следует, что для того чтобы достичь желаемых результатов деятельности (увеличение количества отдыхающих, получение прибыли), руководству санатория необходимо создать условия для работы персонала. После того как условия для работы персонала курортного учреждения будут созданы и будет вестись целенаправленная работа по совершенствованию состояния каждого из рассмотренных элементов маркетингового комплекса можно будет ожидать «отдачи» со стороны сотрудников, которая будет заключаться не только в том, что персонал будет разделять систему ценностей предприятия, а и в том, что у него появится возможность и желание обслуживать отдыхающих. В данном случае знание потребностей персонала, совершенствование понимания его нужд, необходимо также как и исследование потребностей отдыхающих.
Выводы. В настоящее время предприятиям курортной сферы для того, чтобы достичь определенных конкурентных преимуществ и «выжить» в современных условиях перехода к рыночной системе хозяйствования необходимо особое внимание уделять качеству обслуживания отдыхающих, которое во многом определяется характером взаимоотношений персонала курортного учреждения и потребителя (отдыхающих). В связи с этим назрела необходимость выделения персонала организации в качестве дополнительного элемента (пятого «пи») комплекса маркетинга курортных учреждений. С одной стороны, персонал является средством удовлетворения потребностей (при взаимодействии) отдыхающих, так как входит в состав товара (курортного продукта), а с другой стороны, он как пятый «пи», нуждается в управлении с применением концепции маркетинга (внутренний маркетинг).
Таким образом, персонал курортного учреждения можно рассматривать как объект управления (пятый «пи») с точки зрения маркетинга, а внутренний маркетинг как инструмент, с помощью которого достигается обеспечение необходимого уровня качества предлагаемых услуг и как следствие получение прибыли.
Источники и литература
1. Ветитнев А.М. Теоретические основы применения концепции маркетинга в курортной практике // Курортные ведомости - 2002. - №6 (12).
2. Ветитнев А.М. Внутренний маркетинг как инструмент управления санаторно-курортной организацией // Курортные ведомости - 2004. - №3.
3. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и зарубежом. - 2004.
4. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 1200 с.
5. Котлер Ф., Боуэен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 787 с.
6. Маркетинг: энциклопедия / Под ред. М.Бейкера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200с.
7. Новаторов Э. Основы и специфика маркетинговых коммуникаций в сфере услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России - 2001. - №6 (37). - С.43.
8. Палий В.Ф. Еще раз про маркетинг-микс, или не оставить ли наконец в покое концепцию «4Р»? // Бухгалтерский учет. - 2004.
9. Исследование курортного рынка. - Симферополь: Центр маркетинговых исследований, 2003. - 56 с
V. Проблема развития человеческих ресурсов (4 ч.)
- Сфера действия РЧР. Задачи и основные направления РЧР. Ведущие идеи РЧР. Базовые принципы РЧР. Основные подходы к РЧР.
- Методология РЧР. Диагностика и оценка РЧР. Методы оценки РЧР.
- Проблема развития управленческих кадров.
- Распределение ролей для развития ЧР
- Пути РЧР
- Перспективы РЧР
1. Проблема развития человеческих ресурсов является областью на теоретическом уровне – недостаточно исследованной, на уровне практики – ей уделяется мало внимания. В профессиональной сфере развитию ЧР недостаёт стратегической ориентации: развитие работников часто не интегрируется должным образом ни с системами отбора, оценки и вознаграждения, ни с системами объективной оценки результатов работы.
Данная проблема рассматривается с точки зрения системного подхода: определяются: ведущие идеи и базовые принципы РЧР, сфера, цели, задачи, пути, стратегия развития ЧР; методология РЧР; даётся описание системы действий, которые можно применить для осуществления развития; рассматриваются перспективные тенденции развития ЧР и их значение.
Развитие человеческих ресурсов в компании можно рассматривать с разных точек зрения: в количественном отношении это предусматривает отбор необходимого количества людей, обладающих нужными качествами, и объединение их в нужное время в нужном месте для выполнения функций организации; в качественном аспекте РЧР – это развитие их способностей. Именно в этом аспекте и рассматривается данная проблема.
Сфера РЧР охватывает различные подходы, в том числе – обучение и самостоятельное приобретение знаний.
Содержание понятие «развитие человеческих ресурсов» – это интегрированный и целостный, сознательный и активный подход к совершенствованию связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения с использованием широкого спектра обучающих методов и стратегий . В более широком понимании РЧР можно интерпретировать, как способность интегрировать обучение в поведение .
Цель РЧР – помочь индивидам, группам и компаниям в полной мере реализовать свой потенциал за счёт раскрытия индивидуальных возможностей и повышения эффективности работы в конкретных условиях.
В области РЧР существует несколько направлений :
- индивидуальное развитие;
- развитие с учётом потребностей нынешней работы или ситуации;
- развитие применительно к новым условиям работы или в новых условиях;
- мероприятия, направленные на переосмысление личных или организационных целей;
- развитие, направленное на улучшение и наполнение смыслом деятельности индивидов, компаний или более широких сообществ.
Потребности в обучении, которые можно удовлетворить при помощи РЧР, зависят от деловой стратегии и целей деятельности организации. Существуют различные по степени зрелости организационные подходы к РЧР.
Этапы зрелости подходов к РЧР в компаниях
| Уровень 1 | Отсутствие систематического РЧР | Отсутствие систематического и сознательного РЧР как такового. Развитие персонала осуществляется стихийно |
| Уровень 2 | Эпизодическое, тактическое РЧР | Эпизодические или разовые мероприятия по РЧР, структурированные и основанные на принципах развития, но локальные по своим масштабам и ориентированные лишь на решение отдельных уже возникших проблем |
| Уровень 3 | Интегрированная и скоординированная, структурированная и ориентированная на развитие тактика | Конкретные структурированные и основанные на принципах развития мероприятия по РЧР, в достаточной степени интегрированные и скоординированные |
| Уровень 4 | Стратегия компании реализуется при помощи согласованной с ней политики РЧР | Политика РЧр поддерживает реализацию корпоративной стратегии и служит основой для разработки структурированной и основанной на принципах развития тактики |
| Уровень 5 | Стратегия РЧР является элементом корпоративной стратегии | РЧР определяет характер принимаемых корпоративных решений, управления знаниями и планирования ресурсов |
| Уровень 6 | Корпоративная стратегия основана на принципах РЧР | РЧР процессы определяют и обеспечивают базис для формирования корпоративной стратегии |
Начиная с 60-х гг. XX в. в мире появилось несколько влиятельных ведущих идей, которые в разное время оказали воздействие на практику РЧР.
Ведущие идеи РЧР в исторической ретроспективе :
- 1964 – 70 гг. – системный подход к диагностированию обучения;
- 1968 – 75 гг. – стандартизация обучения работников ведущих профессий по отраслям промышленности; обязательность базового образования с отрывом от производства для представителей профессий, требующих особой квалификации;
- 1970 – 75 гг. – систематическое планирование обучения для всех категорий сотрудников;
- 1974 – 80 гг. – участие компаний в обучении молодёжи и безработных с целью обеспечения общенациональных потребностей;
- 1979 – 90 гг. – бизнес-ориентированное обучение, направленное на повышение результативности работы компании;
- 1988 – 98 гг. – персональное развитие по индивидуальным планам, за реализацию которых работник и его руководитель несут совместную ответственность;
- 1998 г. и до настоящего времени – интеграция стратегий и результатов развития отдельных работников и компаний.
Базовые принципы / идеи РЧР (10):
- Управление интеллектуальным потенциалом и развитие лидеров (как процесс);
- Связь РЧР со стратегией компании;
- Развитие диверсифицированной (разнообразной) рабочей силы (по признакам: пол, раса / национальность, возраст, ориентация);
- Индивидуальное развитие тет-а-тет: наставничество и кураторство;
- РЧР в режиме бизнес-партнёрства;
- Дистанционное обучение и интеграция информационных технологий с человеческими ресурсами; смешанное обучение;
- Управление информационным капиталом, управление продуктивностью интеллектуального капитала, обмен передовыми опытом;
- Проактивное и гибкое лидерство;
- Совершенствование коммуникаций и распространение информации;
- Развитие для всех: непрерывное профессиональное развитие.
2. Методология РЧР . Независимо от используемой теории и практики управления в определённый момент менеджеры сталкиваются с проблемой развития своих сотрудников. Менеджеры могут иметь различную функциональную подготовку, которая существенно влияет на формирование их взглядов и в значительной степени определяет используемые методы управления. Можно выделить ряд общих подходов к РЧР :
- стратегический;
- индивидуальный;
- с позиций групп и управления изменениями;
- организационный;
- с точки зрения развития бизнеса и др.
В качестве специфических исходных позиций РЧР рассматриваются:
- управление человеческими ресурсами;
- управление эффективностью;
- развитие организации;
- обучение с помощью инструктора;
- коммуникации;
- управление качеством;
- управление проектами;
- обучение;
- творчество.
3. Задачи развития ЧР
Основная задача развития ЧР заключается в том, чтобы все сотрудники занимали такие позиции, которые содержат в себе результат, удовлетворённость и свободу действия. Развитие должно быть направлено на то, чтобы работники стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности в развитии работников должны соответствовать потребностям развития компании, её клиентов и общества.
Концепция развития ЧР фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трёх уровнях:
1. Индивидуальный уровень , на котором сотрудники развиваются, т. е. качественно изменяются, чтобы стать внутри системы партнёрами или предпринимателями; они ведут себя так, словно эта компания является их собственностью.
2. Групповой уровень – вместо команды звёзд во всех сферах организации развиваются «звёздные команды».
3. Организационный уровень – компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать своё видение нового состояния компании и окружающей среды.
4. Распределение ролей для развития ЧР
Распределение ролей для развития ЧР должно подчиняться принципу субординации. В первую очередь ответственность за развитие каждого сотрудника возлагается на него самого – это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несёт непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор .
Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник , а директор выступает в роли «промоутера», т. е. покровителя .
Представитель отдела управления развитием ЧР отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в роли внутреннего консультанта .
Многие компании предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализоваться рядовым сотрудникам. По всему миру в сфере промышленного производства идёт «охота за головами/мозгами», свидетельствующая о том, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных ЧР, что наносит ущерб и работникам, и и организации.
Признание этого факта означает, что всё больше и больше компаний стремятся к тому, чтобы заменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо дорастёт до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80:20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий за счёт продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри нашей компании»). Только в исключительных случаях (менее 20 %) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого компания не имеет достаточно квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использования своих возможностей как в своих интересах, так и в интересах компании.
5. Пути развития ЧР
Традиционным показателем развития работника все ещё является карьерный рост (продвижение по службе). Однако практика показывает, что во многих крупных организациях всё большее число руководителей не рассматривает карьерный рост как побудительный: «выше – не всегда лучше!». Когда руководите третьего или четвёртого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие из них называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчуждёнными от клиентов и продукции компании и отделёнными от «действия».
Таким образом, необходимо расширение смыслового содержания понятия «развитие работников»: кроме продвижения по службе компании должна предлагать и другие стратегии развития на работе. Такие способы включают:
Функциональную и/или международную ротацию работы.
Виды деятельности, обогащающие работу.
Участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ.
Продвижение на профессиональном и/или руководящем уровне.
Возвращение (возможность для работника вернуться на прежнюю должность, если он этого желает).
Профилактические меры аутплейсмента – содействие работнику, которого собираются уволить.
Передача вовне нестратегических корпоративных функций.
Превращение «менеджеров палатки» в «менеджера кемпинга».
Все виды деятельности по развитию ЧР должны быть основаны на принципе равных возможностей, без всякой дискриминации по таким не относящимся к делу социальным признакам, как возраст, пол или национальность. Лозунг компании Pepsi-Cola, например, звучит так: «У нас существует дискриминация только по способностям».
Выделяют четыре фазы развития работников :
Вступительная фаза состоит из найма работников, обладающих потенциалом развития, и быстрого ознакомления их с новыми задачами и условиями работы. Эта фаза должна занимать как можно меньше времени.
Фаза роста , напротив, требует большего времени. Роста можно добиться, предлагая работникам задачи, обеспечивающие цель и интерес и предоставляющие свободу деятельности.
Фаза зрелости включает работников, которые демонстрируют высокое качество работы, но низкий потенциал роста.
Фаза насыщения – качество работы начинает снижаться.
Чтобы избежать этого (фазы 3 и особенно 4), работникам можно предложить две возможности: 1) занять новую должность, на которой они смогут переосмыслить своё положение и таким образом вернуться во вступительную фазу, или 2) с помощью консалтинговой фирмы помочь работнику найти подходящую работу вне организации.
Виды деятельности по развитию ЧР:
Вступление в организацию.
Переход от технической работы к руководящей.
Переход из состояния полной увлечённости работой в состояние большей озабоченности семейными проблемами.
Переход из состояния «восхождения наверх» в состояние «нисхождения вниз».
Переход от полного рабочего дня к неполному и выходу на пенсию.
6. Перспективы развития ЧР
Как уже отмечалось, в большинстве организаций развитие работника находится на низком уровне. Однако имеется много возможностей изменить эту ситуацию.
Три примера изменений, которые компания должна осуществить для того, чтобы более полно интегрировать развитие работника в развитие своих подразделений и превратить его мастерство и способности в свой капитал.
А. От оперативного обучения к стратегическому развитию
Обучение и развитие работника бесполезны, если у компании отсутствует чёткое стратегическое видение роли и целей этого развития. Концепция развития работника должна быть также связана с другими инструментами УЧР, таким, например, как отбор, оценка и вознаграждение.
Б. От этноцентрического подхода к геоцентрическому
Политика развития карьеры в многонациональных компаниях может осуществляться на основе одной из четырёх возможностей:
1) этноцентрическая – все ключевые посты за границей занимают представители национальной родной для компании страны;
2) полицентрическая – все ключевые посты занимают представители местных национальностей;
3) регионоцентрическая – все ключевые посты за границей занимают представители национальностей данного региона;
4) геоцентрическая – все ключевые посты за границей занимают самые талантливые люди независимо от национальности.
Геоцентрическая политика – самая передовая. Её преимущества: используются все богатства мировых ЧР; создаётся законченная и гармоничная глобальная культура компании, использующую все сравнительные преимущества других культур; большие возможности для карьерного роста. Этот подход способствует развитию у менеджеров транснациональных способностей – способности осуществлять руководство за пределами национальных границ. Глобальная интеграция достигается без утраты национальной гибкости. Такая политика больше других способствует росту связей между местными операциями и всеми другими и при этом обеспечивает лучшую эффективность местных и центральных потенциальных возможностей.
В. От ориентации на одинокого работника мужского пола к ориентации на дуальную карьеру и семью
Всё больше женщин готовы работать большую часть своей жизни. Семьи с дуальным доходом (и дуальным развитием) в будущем, возможно, станут нормой и вызовут тем самым необходимость создания новых отношений между домом и работой, что потребует изменений в обеих областях.
Изменения традиционной «служебной этики» также включает в себя тенденцию к снижению значения материальных благ как мотивации трудовой деятельности, к возникновению желания сохранять баланс между работой и другими аспектами жизни и к растущей потребности найти интересную работу, приносящую личное удовлетворение.
Если компании хотят мотивировать новое поколение работников-индивидуалистов с независимым складом ума, они должны дополнительно предоставить им:
1) работу, которая обеспечивает цель, радость и свободу действий;
2) руководителей, которые способны быть примерными инструкторами;
3) постоянное познание нового в процессе работы.
Литература по теме «Проблема развития человеческих ресурсов»
1. Джой – Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов // Д. Джой – Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 432 с.
2. Хилб М. Развитие человеческих ресурсов // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 128 – 135.
3. Соколова М.И., А.Г. Дементьева. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 76 – 103.
ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА ПО КУРСУ
1. Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики: Учебное пособие. – М.: Консалбанкир, 2002.
2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003.
3. Джой – Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов // Д. Джой – Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте / Изд.3-е. Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 432 с.
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003.
5. Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия /4-е изд. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 1008 с.
6. Льюис Р.Д. Деловые культуры и в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 1999.
7. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Соколова М.И., А.Г. Дементьева. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
9. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.
Дополнительная литература :
1. Тематические публикации в журналах:
«Управление персоналом»
«Кадровое дело»
«Секрет фирмы»
«Компания»
2. Интернет-ресурсы: www.hrm.ru
Джой – Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2006. – С. 37.
Консультации не связанные с трудоустройством. Как правило включают набор мер, позволяющих увольняемому легче пережить этот период.
