Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Новая страница 1

Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом, потому что на одной должности нужен чело­век, компетентный в одних вопросах, на другой - в других. Возьмем, например, менеджеров по продажам. Судя по объявлениям, практи­чески все продавцы - коммуникабельные и позитивные люди. Тем не менее при составлении профиля должности будущего кандидата при­ходится тщательно прояснять, какие индивидуально-личностные харак­теристики сделают человека успешным на данной позиции. А при под­боре персонала приходится проводить интервью по компетенциям.

О ЧЕМ РЕЧЬ?

Компетенция - набор поведен­ческих характеристик, установок человека, которыми он руковод­ствуется в той или иной деятель­ности. Считается, что человек будет успешным в дальнейшей работе при наличии определенных моделей поведения. Можно иметь знания и навыки, но не уметь их грамотно применять в кризисной ситуации.

Интервью по компетенциям при­звано определить выраженность тех или иных поведенческих реакций человека. То есть во время интервью по компетенциям кандидата будут спрашивать о его реальном поведении в различных ситуациях из прошлого професси­онального опыта.

Сравните два вопроса: «Что вы будете делать, если в офисе нач­нется пожар?» - «Что вы делали, когда в офисе начался пожар?» Вопросы интервью по компе­тенциям составлены так, чтобы проверяемое качество было под­тверждено конкретными приме­рами. «Почему вы считаете себя добрым?» - «Потому что недавно собаку на улице покормил». При этом интервьюеру нужно пони­мать, что имеет отношение к делу и где человек говорит правду. По каждой требуемой компетен­ции нужно несколько примеров, чтобы понять, что это не единич­ные случаи в жизни кандидата, а действительно присутствующая компетенция.

Компетенции описываются в терминах поведения человека, значит, компетенцией может быть прямое влияние, инициативность, настойчивость, исполнительность, аккуратность, уверенность в себе и т.д.

Например, компетенция «прямое влияние» - умение убедить других людей в чем-либо, умение дости­гать компромисса между двумя конфликтующими сторонами. По­веденческие проявления прямого влияния - человек может эффек­тивно использовать информацию, факты для убеждения, выдвигает различные аргументы, объясняет сложные мысли, используя при­меры из личного опыта.

Таким образом, компетенции подразумевают как индивидуаль­но-личностные характеристики (коммуникабельность, стрессо­устойчивость и др.), так и пове­денческие проявления, например, эффективно ведет переговоры, адекватно действует в конфликт­ной ситуации.

КАКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ СЕЙЧАС ПОПУЛЯРНЫ?

По мнению консультантов ком­пании «АНКОР», популярность компетенций зависит от компании. Компетенции компания-заказчик выводит по типажу кандидата и исходя из корпоративной культуры. Конечно, бывают ситуации, когда «хотим человека с харизмой», но где взять такого среди «памяркоў­ных» и «талерантных» белорусов?

Часто у компании есть готовый профиль кандидата, но бывает, что основной критерий поиска раз­мыт, неясен, поэтому необходимо скорректировать направление раз­мышлений руководства компании о том, какой именно человек им нужен. В любом случае выбирать и принимать решение будет руково­дитель компании.

Хорошее правило - делать визиты в компанию с целью посмотреть на атмосферу, на людей, которые там работают, - помогает специа­листам агентства прийти к выводу, какой человек будет полезнее. Бывали случаи, когда «благодаря» компетенции кандидат не прохо­дил по конкурсу. Например, если открыта вакансия второго бухгал­тера, при этом главный бухгал­тер - властная женщина-кремень, соответственно, такого же канди­дата лучше не показывать.

Менеджеру по персоналу можно посоветовать провести опрос руко­водителей, на основании которого будет гораздо легче составить профиль. Уточните у руководства, какие из предложенного вами спи­ска компетенций будут обязатель­ными для будущих сотрудников, какие компетенции больше всего нравятся/не нравятся уже работа­ющих сотрудников.

Почему такое внимание уделяет­ся обязательным и желательным компетенциям и их четкой фор­мулировке? Например, рекрутер или менеджер по персоналу может предполагать, что на вакансию необходим коммуникабельный человек, соответственно, было бы неплохо это проверить.

Компетенция «коммуникабель­ность» состоит из следующих компонентов:

· умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;

· вежливое, располагающее общение;

· умение убеждать;

· умение публично выступать;

· постоянное желание общаться с людьми;

· хорошо поставленная речь;

· грамотная речь.

Однако для разных видов ра­бот эти разные составляющие коммуникабельности являются необходимыми, желательными или безразличными. Напри­мер, торговому представителю и менеджеру по связям с обще­ственностью необходимы веж­ливое, располагающее общение, грамотная речь. Умение публич­но выступать - компетенция, безразличная для секретаря и торгового представителя, но не­обходимая для PR-менеджера. Если вы отнесете все компоненты коммуникабельности в необходи­мые компетенции одной из этих должностей, в итоге получите немотивированного сотрудника, который не имеет возможности постоянно использовать в своей работе навыки и умения.

С точки зрения определения клю­чевых, приоритетных компетенций для должности, есть опасность не­верно оценить значимость тех или иных качеств. К примеру, умение работать с конфликтами и тре­бования к коммуникативности - универсальные компетенции для торговых представителей. Однако при подборе торгового предста­вителя, в задачи которого входит создание сети и поиск новых клиентов, ведущими компетен­циями будут уверенность в себе, настойчивость, инициативность и стрессоустойчивость, умение ра­ботать самостоятельно. Если речь идет о поддержке контактов с розницей, отслеживании товарных запасов и работе с постоянными клиентами, важно наличие таких компетенций, как аккуратность, детальность, исполнительность, склонность к повторяющимся действиям.

ЧЕМ ИНТЕРЕСНО ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ДЛЯ РЕКРУТЕРА/МЕНЕДЖЕРА

ПО ПЕРСОНАЛУ?

В случае когда у человека нет явного опыта и очень сложно по­нять его перспективность, вот эту перспективу можно проверить только с помощью интервью по компетенциям, уверена Татьяна Нарыжная и ее коллеги. Человек может раскрыться с совершенно неожиданной стороны. Это важно для таких вакансий, как, например, менеджеры по продажам, которые о себе рассказывают совершенно одинаково.

В ходе самого интервью может быть такой момент, когда разгова­риваем об одной компетенции и ви­дим, что параллельно проявляется вторая, таким образом, могут обо­значиться не только обязательные компетенции, но и желательные.

Грамотно проведенное интервью по компетенциям даст максимально объективные результаты, т.к. интер­вьюер выяснит все детали о кан­дидате, будет задавать множество уточняющих вопросов. Интервью по компетенциям предполагает запись ответов, вплоть до конспектирова­ния. Любые выводы делаются по­сле собеседования, анализируются ответы кандидата и характеристики компетенций.

«Мы не ставим цель выявить сла­бые стороны человека, - говорит Татьяна. - Нам важно узнать, по­чему человек считает себя мягким или жестким руководителем, при этом не переубеждая его».

Человек, обратившийся в кадро­вое агентство, должен понимать, что рекрутер не полицейский, а союзник, поэтому чем правдивее и больше он о себе расскажет, тем более правильное предложение мы ему сделаем по позиции.

СЛОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ В ПРИМЕНЕНИИ

Преимущества такого вида интер­вью очевидны, однако есть слож­ности, на которые стоит обратить внимание. По мнению Татьяны Нарыжной, необходимо помнить о следующих моментах:

· к проведению интервью по компетенциям нужно тщательно готовиться, четко прописывать характеристики компетенций, со­ставлять сценарий интервью;

· необходимо следить за вре­менем, потому что когда человек получает возможность рассказать о себе и своих достижениях, он может говорить часами;

· главное - вовремя остано­виться, потому что вести ин­тервью более полутора часов психологически очень тяжело. Необходима сильная концентра­ция на человеке и его словах, при этом отслеживание установлен­ного контакта;

· целесообразность примене­ния - не стоит каждое интервью превращать в интервью по ком­петенциям, т.к. это очень затрат­ный и дорогой метод. В чистом виде интервью по компетенциям проводится в том случае, когда человек претендует на выход в финал в конкурсе.

Использование интервью по компетенциям в других случаях возможно, например, при оценке или аттестации персонала компа­нии внутренним менеджером по персоналу.

Ни качество, ни уровень про­ведения не должны страдать по причине, что интервью проводит­ся при подборе персонала или в ходе аттестации. Различие про­явится в том, что интервьюером выступит ваш коллега, а не чужой дядя, с которым в принципе страшно разговаривать. Соответ­ственно, некоторые стандартные формальные моменты классиче­ского интервью опустятся. Можно будет проследить, по каким причинам компетенция перестала использоваться, почему поведе­ние человека изменилось. Это дополнительный способ увидеть проблемы, о которых человек вам мог и не рассказать.

С другой стороны, использовать полный классический метод интервью по компетенциям в качестве импровизационного ин­струмента будет очень сложно.

О МЕТОДИКЕ PARLA

Компания по подбору персонала «АНКОР» использует в своей ра­боте очень интересную методику проведения интервью по компе­тенциям. Обучение этой методике проходят все рекрутеры компании, методика обучения запатентова­на. По мнению Татьяны и ее кол­лег, PARLA настолько эффективна и результативна, что элементы интервью по компетенциям они используют практически ежеднев­но в работе с аппликантами.

PARLA - это четкий алгоритм ведения интервью по компетен­циям, которого очень удобно при­держиваться. Базовое положе­ние - человек достигает успеха в своей профессиональной деятельности благодаря наибо­лее выраженным компетенциям. Человек достигает успеха, если ему удается справиться с пробле­мой, преодолеть какие-то слож­ности. Анализ таких достижений проводится с помощью модели PARLA: problem - проблема (ситуация), action - действие (поведение), result - результат, learned - научился, applied - применил.

Подробности можно узнать не­посредственно у представителей компании, т.к. с нас взяли честное слово, что мы не разгласим ком­мерческую тайну и другие секреты, связанные с интервью на основе компетенций по методике PARLA.

Характеристика метода «интервью на основе компетенций»

= Цель интервью на основе компетенций - получить информацию для оценки степени выраженности тех поведенческих характери­стик, которые необходимы для эффективной работы на должности.

= Интервью на основе компетенций относится к виду структуриро­ванного интервью, поскольку опирается на предварительно разра­ботанный сценарий.

= Сценарий интервью содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой компетенции.

= В процессе интервью рассматриваются конкретные реальные ситуации, с которыми интервьюируемому пришлось столкнуться в прошлом.

= Внимание интервьюера направлено на изучение поведения интервьюируемого, а не на изучение профессионального опыта, знаний или навыков (что является целью биографического или case-интервью).

= Интервью на основе компетенций применяется не только при от­боре кандидатов на вакансии, но и при аттестации уже работающе­го персонала, а также при проведении Assessment Center в сочета­нии с другими методами оценки.

25 самых популярных вопросов при проведении интервью по компетенциям

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для реше­ния проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные про­блемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при не­хватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворенность от собственного по­ведения.

14. Использовали свои личностные качества для достиже­ния цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над ком­плексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основа­ниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Отрывок из книги Алин Хирш

«101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры».

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 1 (60), январь 2006 г. Воспроизведение возможно только с

Интервью по компетенциям, которое фокусируется на вашем прошлом опыте и компетенциях, и как они могут быть связаны с подобными ситуациями, с которыми вы можете столкнуться в компании.

Поведенческое собеседование проводится с целью оценки ваших технических или профессиональных компетенций, необходимых для данной позиции. На таком типе собеседования вы должны привести конкретные примеры, когда вы использовали эти компетенции, чтобы продемонстрировать, как они применимы к вашей новой должности в компании. Эта встреча может быть продолжительностью от 60 до 90 минут в зависимости от уровня позиции. В конечном счете, это интервью проводится с целью, чтобы определить, являетесь ли вы в состоянии успешно управлять различными ситуациями на работе, которые могут возникнуть в будущем. Вы должны подготовить й из вашего предыдущего опыта работы по каждой компетенции и качеству, которые вы заявили в резюме и подтвердили на первом собеседовании.

Предлагаю вам на примере неудачных ответов на вопросы поведенческого собеседования подготовиться к успешному прохождению такого типа собеседования.

Примеры вопросов и ответов на интервью по компетенциям.

Вопрос 1

Как вы думаете, каких результатов вы могли бы достичь в течение 12 месяцев, если мы предложим вам эту позицию?

Пример ответа, который чаще всего получают интервьюеры от кандидатов:

В первые три месяца я завершил бы программу интеграции в компании для новых сотрудников и уверен, что достигну компетентности базового уровня для моей позиции в соответствии с предложенным мне планом развития.
В это же время я хотел бы сосредоточиться на ознакомлении со всеми внутренними процессами и стандартами, принятыми в компании. А так же построил бы сеть контактов с моими ключевыми клиентами и смежными службами в компании для качественного выполнения своих обязанностей и выполнения плановых показателей.
В течение следующих 3-х месяцев, я хотел бы не только выполнить, но и превзойти поставленные перед мной цели, благодаря моему предыдущему опыту и полученным профессиональным знаниям на новой позиции.
После шести месяцев работы, я уже буду в состоянии взять на себя дополнительные проекты и выполнять задачи более высокого уровня.

Не думайте, что такой ответ на вопрос может закончиться job offer. Совсем наоборот: кандидаты, которые дают такой расплывчатый и обобщающий ответ на самом деле не оставляют себе никакого шанса на успешный исход собеседования и оказывают себе медвежью услугу.

Запомните: Все, что вы ответили на вопрос будет использовано против вас. Дальнейший разговор на собеседовании после такого ответа может пойти следующим образом. После такой «тронной» амбициозной речи кандидату будет задано много вопросов, на которые ответить уже будет намного сложнее.

Вот примеры вопросов, которые вы можете получить после ответа на вопрос 1:

1. Как вы будете развивать свои отношения с ключевыми клиентами?
2. Как вы познакомитесь с внутренними процессами в компании?
3. Какие компетенции вы хотите получать на новой должности? Каких знаний вам не хватает для качественного выполнения своих обязанностей в первые три месяца работы?

Согласитесь, что ответить на такие вопросы уже не так просто, так что прежде чем произносить общие фразы, вы должны понимать, что за них придется расплачиваться с полна. И порой цена вопроса слишком высока.

В чем состоит главная ошибка при ответе на поведенческие вопросы?

Кандидат не рассказывает, как и что конкретно он будет делать, и закрывается общими фразами, за которыми ничего не стоит . Чтобы составить полный ответ на предлагаемый вопрос на поведенческом собеседовании, для начала подготовьте ответы на вопросы выше, а затем объедините ваши ответы в одну замечательную историю и постарайтесь придать ей индивидуальность. Всеми средствами вы должны в своем ответе показать свои амбиции и проактивность, при этом указывая реалистичные сроки и конкретные действия. В ответе на этот вопрос вам поможет техника STAR.

Я подготовила для читателей своего блога серию статей для подготовки к вопросам по компетенциям с использованием техники STAR. Изучите их, придумайте свои примеры из прошлого опыта и составьте ответы по предложенному мной методу.

Таким образом, вы должны понять, что вопросы на интервью по компетенциям требуют ответа по STAR и время общих вопросов уже закончилось. На таких собеседованиях работодатель хочет еще раз убедиться в профессиональной компетентности и принять окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Самое главное, что вы должны сделать на таком собеседовании, так это показать, что вы идеально подходите и постараться снять оставшиеся сомнения или возражения у работодателя в том, что вы являетесь для него идеальным кандидатом.

Вопрос 2.

В нашей компании очень часто приходится вносить изменения в режиме нон — стоп, чтобы сделать работу более эффективной.
Расскажите, пожалуйста, о времени, когда вам нужно было применить новый подход к выполнению задачи. Что вы предприняли и каковы оказались ваши результаты?

Интервьюеры, задавая такой вопрос, ищут доказательства того, что вы в состоянии оценить свою работу, проанализировать собственную эффективность, определить, когда необходимо вносить изменения, а когда стоит адаптироваться под внешние обстоятельства, если это является наиболее оптимальным вариантом. Вы должны привести примеры конкретных действий, которые привели к изменениям и показать себя результативным и эффективным членом команды. Это шанс продемонстрировать ваши компетенции.

Пример ответа:

Когда я работал в компании»Х» в период с 2013 по 2014 год в должности консультанта по продажам, я осуществлял более 100 телефонных звонков ежедневно, предлагая услуги подключения к Интернет. В период моей работы компания ввела несколько новых продуктов и я должен был начать продавать их по той же схеме, что и прежние услуги компании. Всем сотрудникам рекомендовали использовать старые сценарии продаж для новых продуктов.
Я всегда выполнял планы продаж и даже победил в конкурсе за перевыполнение плана по итогам 6 месяцев работы. Мне сразу стало понятно, что существующая техника продажи не работает для новых продуктов, так как я я не успевал осуществить продажу потенциальным клиентам. Они просто бросали трубки, прежде чем я имел возможность представить им продукт. Я вынес на обсуждение эту проблему моему руководителю и предложил рекомендации по улучшению сценарию и использованию новой техники продажи. Мой руководитель отработал на практике оба сценария и согласился со моим предложением. В итоге, техника продаж была изменена для всех продавцов в компании и мы смогли выполнить планы продаж.

Опять приготовьтесь к следующим вопросам после такого «замечательного ответа»:

1.Каковы были конкретные улучшения в новом сценарии продаж, который вы предложили?
2. Как вы были вознаграждены за это нововведение?

Ответом на такой вопрос вы должны показать, что можете вносить изменения и быстро реагировать на проблемы, чтобы увеличить не только собственные результаты, но и готовы нести ответственность за вклад в изменения и улучшения для всех членов команды.

Вопрос 3

Приведите примеры с последнего места работы, где ваши качества, которые вы указали в резюме, такие как проактивность и эффективность помогли вам добиться экстра результата?

Жестко, не правда ли. Однако вы же сами указали в своем резюме, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный и т.д. и т.п.? Отличные качества, чтобы использовать их, когда вы пытаетесь убедить кого-то взять вас на работу. Но знаете, что на это может сказать вам HR- менеджер?: «Последний кандидат тоже был проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный? Но он не смог справиться с новой ролью в компании….. »

Понимаете о чем я? Это действительно хорошие качества, и они постоянно украшают резюме каждого второго соискателя. Однако, если вы не можете привести конкретных примеров, чтобы доказать на собеседовании, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный, то эти качества не будут работать на вас, а с точностью наоборот, застанут вас в врасплох, когда менеджер по персоналу задаст вам подобный вопрос.

До тех пор пока вы не подготовите ответы на возможные вопросы по каждому предложению, указанному в вашем резюме, вы будете терпеть фиаско на собеседованиях. Если вы указали, что вы проактивный, то вы должны подготовить пример из опыта работы, когда вы, благодаря такому качеству смогли внести значимый вклад в результаты компании. Если вы эффективный, то какие конкретные преимущества получил ваш прежний работодатель? Если вы ответственный, то где, когда и за что вы отвечали? Конкретно, измеримо, амбициозно и реалистично. Опять все тот же SMART. Без него никуда, как не верти. Если вы владеете техниками SMART и STAR, то вы сможете ответить на любой вопрос компетенционного интервью, если нет- не все потеряно- техника изучаем, тренируемся, отрабатываем навык. Про STAR я в начале статьи уже посоветовала вам прочитать 5 статей с использованием этой техники.

Золотое правило поведенческого собеседования

Не ждите, чтобы вас попросили доказать, что вы проактивный и ответственный. Скажите им об этом сами и заранее подготовьте примеры из вашего опыта работы.

Совет: Вы можете в свои ответы про личные качества привнести немного юмора или рассказать в легкой развлекательной манере, чтобы привлечь к себе внимание и остаться в памяти.

Пример:

« Я был единственный, кто добрался до офиса в сильный снегопад в день Х вовремя, потому что я ненавижу опаздывать и принял превентивные меры предосторожности. Зная, что дорога займет намного больше времени, я выехал на час раньше.»

Подготовка к компетенционному собеседованию одна их самых сложных для соискателей. Но только не для вас, теперь вы не только знаете основные правила ответов на поведенческие вопросы, но и при изучении всех предложенных материалов, сможете овладеть техникой STAR и выгодно отличаться своими ответами на собеседовании. В случае, если у вас возникли трудности с составлением примеров из прошлого опыта и вы не уверены, что все делаете правильно, я буду рада вам помочь на одном из моих курсов по подготовке к собеседованию.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

Методы подбора персонала последнее время становятся предметом обсуждения как кадровых специалистов, так и соискателей. Многие из применяемых рекрутерами приемов непонятны, кажутся не имеющими отношения к работе, спорными. Да и точность различных подходов нередко вызывает сомнения. Интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, - приятное исключение. Оно обладает высокой степенью надежности и не вызовет нареканий у кандидатов.

При подборе специалистов выделяется несколько основных задач:

1. выявление опыта работы,
2. знаний и практических навыков соискателя,
3. определение его личностных качеств и поведенческих особенностей,
4. установление соответствия имеющихся данных требованиям вакансии
5. и, конечно, выяснение того, насколько достоверны представленные сведения.

Это означает, что сначала рекрутер собирает информацию о кандидате из резюме, анкеты, телефонного разговора, собеседования, тестирования и т.д., а потом пытается определить их достоверностьс помощью рекомендательных писем, звонков предыдущим работодателям, социальных сетей, проверки в службе безопасности компании, а порой даже и полиграфа. Если все или часть данных окажутся не соответствующими действительности, это будет означать, что предшествующая работа не имела смысла и время потрачено впустую. Но даже если проверки пройдены успешно, всегда есть опасность получить недостоверный результат из-за субъективности восприятия. Например, в компании А приветствуются исполнительные сотрудники, а в компании Б – творческие. Человек проработал в компании А, получил прекрасные рекомендации, но компании Б он не подойдет и все хвалебные отзывы только введут работодателя в заблуждение.

Решить эту проблему помогает интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, которое позволяет сразу получать достоверные ответы на вопросы, причем не только о фактах биографии кандидата (какое образование получил, где и кем работал, какие обязанности выполнял и т.п.), но и о его ключевых компетенциях, особенностях подхода к работе, о применяемых методах. Образно говоря, сведения, полученные при стандартном сборе информации, сравнимы с черно-белой фотографией, в то время как поведенческое интервью дает объемную модель профессиональных и личностных качеств кандидата.

Обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

Поведение

Итак, давайте разберемся, почему именно модель поведения человека позволяет понять, подходит он для данной вакансии или нет? Дело в том, что фактор поведения важен не только в работе, но и в жизни. Почему мы безошибочно выделяем в толпе знакомого? Почему можем узнать близких даже по звуку шагов? Что позволяет нам, не имея возможности увидеть лицо человека, спрятанное, например, под маской, догадаться, что это именно он? Ответ прост: во всех случаях определяющим фактором становится его поведение. Оно позволяет нам не только идентифицировать человека, но и прогнозировать его поступки, что, в свою очередь, делает нас более уверенными.

Для того чтобы понять, как это влияет на работу, представим такую ситуацию, в которой оказывались многие. Есть начальник отдела – доброжелательный, приветливый, неконфликтный человек, который четко формулирует задачи, помогает разобраться с вопросами. Прежде чем наказать того, кто ошибся, он всегда выяснит причины и подскажет, как лучше исправить ситуацию, и т.п. И вдруг на его место приходит другой человек: авторитарный, жесткий, который кричит на подчиненных из-за любой мелочи. Опыт подсказывает, что многие сотрудники в такой ситуации предпочтут уволиться! Хотя, казалось бы, все осталось прежним: работа, нагрузка, зарплата, соцпакет. Но стоит изменить лишь одну составляющую – поведение начальника, и компания может потерять хороших специалистов.

Успех поведенческого интервью как метода подбора объясняет Елена Белова, консультант по подбору персонала CONSORT Group International Executive Search Federation (IESF): «Поведение человека редко меняется со временем и тяжело поддается коррекции. Следовательно, то, как кандидат вел себя в определенных ситуациях на работе в прошлом, будет проявляться в будущем. Именно поэтому, обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

По сути, поведенческое интервью является разновидностью биографического, но имеет отличия и особенности. Например, фокусировка идет именно на оценке компетенций (то есть качеств, способностей кандидата), которые проявлялись в определенных ситуациях, а не на восстановлении фактов его профессиональной биографии».

Екатерина Сударикова, специалист по поиску и подбору персонала холдинга «Империя кадров», добавляет: «При проведении такого рода интервью нашей гарантией выступает то, что поведение взрослого человека меняется медленно, и в течение минимум полугода реакции на какие-то ситуации, случавшиеся в прошлом, будут прежними даже при изменившихся внешних обстоятельствах. Поэтому результаты отчета, составленного на основании грамотного поведенческого интервью, будут действительны 1-3 года».

То есть если на старой работе человек привык, давая задание подчиненному, жестко отслеживать исполнение каждого этапа, то он будет это делать и на новой работе. И даже если ему объяснят, что в компании другая политика и попросят не стоять над душой у человека, он все равно даже исподволь будет проверять ход работы. Со временем он поймет, что в данной компании его методы работы не совсем приемлемы, и, вероятно, изменит их, но далеко не сразу и не кардинально.

Компетенции

Интервью по компетенциям показывает реальные знания и навыки кандидата, поскольку содержит много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни.

Еще одно название поведенческого интервью – интервью по компетенциям. Казалось бы, как связаны эти два довольно разных понятия? Ведь под компетенциями мы обычно понимаем совокупность возможностей сотрудника решать те или иные рабочие задачи. Но, если разобраться, проявляются они как раз через поведение. То есть, если мы знаем, что человек работал в определенной компании, занимал такую-то должность, выполнял такие-то функции, прошел обучение и т.п., мы все-таки не можем точно определить, обладает ли он нужными нам компетенциями. Более того, даже если он подтвердит свою результативность фактами, цифрами или рекомендательными письмами, сделать однозначный вывод очень сложно. Наличие компетенции можно проверить лишь при непосредственном выполнении самой работы. Но, поскольку попросить человека прямо на собеседовании совершить все действия, которые будут входить в круг его обязанностей, невозможно, имеет смысл обсудить с ним то, как он проявлял себя в тех или иных ситуациях раньше.

Вот небольшой пример того, как это можно реализовать. Предположим, для вакансии «менеджер по работе с ключевыми клиентами» проверяется умение проводить презентации для лиц, принимающих решение. Вот несколько вопросов из тех, которые могут быть заданы.

• Расскажите о самом удачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самом неудачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самой неожиданной реакции на вашу презентацию.
• Сколько времени вы тратите на подготовку одной презентации?
• С какими отделами обычно взаимодействуете во время подготовки презентации?
• Что вам больше всего нравится в процессе презентации?
• Какая самая сложная презентация у вас была и каковы ее результаты?

Причем если компания работает с региональными клиентами, то можно попросить: «Расскажите о том, для каких регионов чаще всего приходилось делать презентацию. Есть ли какие-то особенности для каждого региона? Как вы учитываете специфику региона при подготовке? » Если речь идет об иностранных клиентах, соответственно акцент делается на опыте проведения презентации для иностранцев.

О том, почему результаты такого разговора будут достоверными, рассказывает Екатерина Сударикова: «Чтобы получить желаемую работу, кандидат может не сказать всей правды, приписать себе чужие заслуги, выдать теоретические знания за практические навыки. Но интервью по компетенциям проводится таким образом, что дает рекрутеру возможность исключить подобный обман и показывает реальные знания и навыки кандидата. Дело в том, что оно содержит довольно много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. Сочинить абсолютно все примеры человек даже с очень хорошей фантазией просто технически не сможет, а одновременно помнить реальные примеры из прошлого и придумывать что-то новое человеку очень сложно. Кроме того, характер правдивых и вымышленных (подретушированных или социально желательных) ответов будет различным. Настоящие истории более четкие, в них могут проскакивать даже не имеющие отношения к вопросу детали, у них будет эмоциональная окраска и т.п. Неправда на этом фоне будет выглядеть более бледно, иметь низкую степень детальности, и интервьюеру не составит труда сразу отсечь такие ответы, а при большом их количестве отказать кандидату».

Интерпретация

Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию, и описание компетенций под определенную должность.

Субъективность оценки во время собеседования – одна из главных проблем подбора специалистов. Но интервью по компетенциям позволяет решить и ее. Своими наблюдениями о том, как это происходит, делится Екатерина Сударикова: «Недостоверные результаты при проведении собеседования часто основываются не только на том, что кандидат сказал неправду, но и на ошибках рекрутера, которые, в свою очередь, можно подразделить на две категории: нехватка знаний и личные мотивы . Рассмотрим каждую категорию подробнее.

Не имея четких критериев того, как должна проявляться та или иная компетенция, интервьюер полагается исключительно на свой собственный опыт, а он далеко не всегда безупречен. Поведенческое интервью значительно повышает уровень достоверности результатов, так как построено на базе четких критериев и очевидных фактов. Для уверенности выводы делаются на основе трех примеров для каждой компетенции. Как показывает статистика, 100%-ную надежность не дает ни один метод интервью, но получить при проведении поведенческого интервью 60% надежности вполне реально. Это очень высокий показатель, так как тесты, например, дают точность 20-30%.

Вероятность возникновения антипатии по личным причинам здесь тоже максимально снижена, поскольку одно из обязательных условий настоящего поведенческого интервью – это участие в подборе нескольких человек.

И все-таки надо понимать, что данный метод не заменяет биографического интервью, не является его альтернативой. Ведь помимо компетенций должен быть опыт, знания, отсутствие неприятных случаев в трудовой биографии кандидата».

О проблеме субъективности рассуждает также Екатерина Киселёва, HR Advisor, R&D and Support компании Veeam Software: «Для проведения классического интервью по компетенциям, дающего действительно вполне достоверный результат, необходим серьезный и взвешенный подход. Вести разговор должен опытный сотрудник. Если практики недостаточно, надо поучаствовать в интервью, проведенных человеком с достаточным профессиональным багажом, потом провести несколько собеседований под его наблюдением. Дело в том, что, даже имея набор компетенций и шкалу оценок, новичок вряд ли сможет правильно интерпретировать все, что скажет кандидат. И, конечно, нельзя забывать о том, что реализовать интервью по компетенциям можно только силами нескольких человек».

О том, какие еще условия способствуют получению хорошего результата при проведении поведенческого интервью, рассказывает Елена Белова: «Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию (с учетом ее миссии и ценностей), и описание компетенций под определенную должность, на которую и будем „собеседовать“ кандидата. Еще необходим менеджер по персоналу, владеющий (а лучше сертифицированный) технологией STAR (Situation Target Action Result (ситуация – поиск решения – поступок – результат) или как минимум имеющий практический опыт проведения интервью по компетенциям.

В противном случае результат будет обратный тому, что мы хотим получить. Надо понимать, что любой тонкий инструмент в руках непрофессионала – это микроскоп для забивания гвоздей. И это подтверждается случаями из практики: часто наблюдала ситуации, когда не очень опытные коллеги совершенно искажали смысл ответов соискателя неверными выводами либо создавали напряженную обстановку, в которой кандидат из-за волнения не мог раскрыться до конца.

Поэтому, когда мы говорим об эффективности поведенческого интервью, надо понимать, что это довольно трудоемкий процесс, а не универсальный рецепт, вооружившись которым можно без усилий создать прекрасную команду. Да и вообще в подборе персонала простых и универсальных методов не бывает, это миф. Следовательно, руководителям и собственникам бизнеса, а также начинающим специалистам хочется посоветовать детально постигать основы мастерства.

Кроме того, важно помнить, что нельзя ограничиваться одним поведенческим интервью, надо использовать разнообразные методики, которые позволяют оценить кандидата глубоко и всесторонне».

Еще один плюс

Интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала.

Казалось бы, мы рассказали уже обо всех преимуществах этого трудоемкого, но уникального в своей эффективности метода, но есть еще один немаловажный аспект: интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала. О том, как это осуществить, рассказывает Екатерина Киселёва: «Да, действительно, такая практика существует. Правда, необходимы дополнительные затраты для качественного анализа поведенческих характеристик на привлечение сторонних наблюдателей. Ведь когда мы говорим о собеседовании при приеме на работу, интервьюер и соискатель между собой не знакомы, а в случае оценки коллег, с которыми связывают определенные отношения, сложно избежать субъективности.

Во всем остальном действуют так же, как в классическом поведенческом интервью: выделяются ключевые компетенции, составляются вопросы, шкала оценок, на основании ряда положительных и отрицательных примеров выводятся индикаторы поведения. После интервью наступает момент сложного анализа, когда участники должны прийти к единой оценке той или иной компетенции на основании разобранных ранее базовых примеров.

Здесь, как правило, возникают интересные дебаты, которые позволяют из субъективной оценки каждого получить общую объективную оценку. А чтобы была возможность возвращаться к сказанному, используем аудио- и видеозаписи с согласия интервьюируемого.

Разработанные критерии можно использовать при подборе сотрудников».

Проведение интервью по компетенциям, бесспорно, один из самых эффективных способов подбора персонала. Его используют не только в коммерческой сфере, но и в государственной. Но по-настоящему качественный подбор персонала обеспечит грамотное сочетание методик и, конечно, личный профессионализм рекрутера.

• Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Разрабатываем модель

Глава 11 Проведение интервью по получениюповеденческих примеров

В этой главе объясняется, чем метод интервью по получению поведенческих примеров (ИПП, Behavioral Event Interview - BEI) отличается от традиционных методов проведе ния интервью, а также приводятся пошаговые инструкции по проведению ИПП. Интервью по получению поведенческих примеров - сердцевина процесса оценки рабочих компетенций. Данные ИПП являются богатейшим источником гипотез о компетенциях, прогнозирующих наилучшее или эффективное исполнение работы. Для проведения изучения компетенций необходимо знать, как проводить и анализировать ИПП.
Кроме того, надлежащим образом проведенные ИПП можно использовать в качестве психометрических тестов для оценки компетенций при отборе персонала и в других областях применения в сфере человеческих ресурсов (см. главу 18).

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Традиционные методы проведения интервью не способны качественно определить компетенции. Как показали многочисленные исследования, неструктурированные, независимые от поведения отборочные интервью практически не были способны прогнозировать, кто будет выполнять работу хорошо.1 Стандартные варианты интервью, такие как «Расскажите мне о себе», «Каковы ваши слабые и сильные стороны?»,

«Какие работы вам нравятся, а какие нет?», неэффективны по двум причинам.

Во-первых, большинство людей не знает о своих компетенциях, сильных и слабых сторонах или даже о своих предпочтениях в работе. Неудивительно, что менеджеры, которые честно считают «умение найти общий язык с людьми» своей самой сильной стороной, не пользуются любовью и доверием со стороны коллег. Артисты, заявляющие, что «ненавидят бизнес» и считают продажи «деградацией», могут стать первоклассными продавцами - если их мотивация достижения достаточно высока. Гарвардский психолог Крис Арджирис (Chris Argyris) показал, что «теории, предполагающие действия» людей (говорят, что они делают) не имеют отношения к их «теориям реально происходящего» (тому, что они действительно делают).2

Во-вторых, люди могут не раскрывать своих реальных мотивов и способностей. Большинство вопросов интервью «подводят» к ответу, и большинство людей могут дать «социально желаемый» ответ: что, по их мнению, хотел бы услышать интервьюер. В результате рассказы людей о себе, своих сильных сторонах и предпочтениях не дают достоверной информации об их компетенциях.
Основной принцип подхода, основанного на компетенциях, заключается в том, что сказанное или подуманное людьми в отношении их мотивов или навыков не заслуживает доверия. Верить можно только их реальным действиям в самых критических ситуациях, с которыми приходится сталкиваться. Цель ИПП-метода - за тем, что, по словам людей, они якобы делают, найти то, что они действительно делают. Этого можно достичь, попросив людей описать их реальное поведение в конкретных ситуациях. Приведенные ниже примеры интервью помогут разъяснить разницу.

Пример 1

Большинству менеджеров в промышленности годами твердили, что они должны быть «в соответствии с теорией У, демократически участвующими» лидерами, должны слушать, позволять подчиненным принимать участие в решениях и управлять при помощи консенсуса. Их мысли о том, как они управляют, и есть поддерживаемая ими «теория действия». Интервью с руководителем может развиваться следующим образом:

Менеджер по продажам: Я руковожу на основе участия, собираю вместе своих людей, обмениваюсь с ними информацией и получаю вклад с их стороны. Так образуется хорошая команда!

Интервьюер (пользующийся методом ИПП): Не могли бы вы рассказать мне о конкретном случае, в котором вы управляли на основе участия?

Менеджер по продажам: Да, конечно. В северном регионе наши продажи действительно упали. Я собрал все данные о продажах, разбросанных по районам, приехал туда и созвал совещание. Я сказал всем своим региональным менеджерам:
«Эти результаты говорят сами за себя. Они ужасны. И они будут меняться, или в следующий раз, когда я соберу совещание, народу за этим столом будет намного меньше. Теперь слово за вами. Как вы собираетесь действовать?»

Интервьюер: Это пример вашего «участвующего» руководства?

Менеджер по продажам: Ну да. Я провел совещание, верно? Я дал им всю имевшуюся у меня информацию и возложил на них ответственность за действия в соответствии с ней.

Фактически подход этого руководителя какой угодно, только не участвующий. Он пытается мотивировать своих подчиненных при помощи угроз.

Пример 2

В военной среде отстаивают совершенно противоположную теорию менеджмента. Лидеры должны быть авторитарными, отдавать прямые приказы, которые немедленно должны исполняться. Интервью с офицером выглядело бы примерно так:

Офицер флота: Когда принимаешь командование, нужно сразу же надавить и показать, кто здесь главный. Это как в детском саду: если воспитатель в первый же день не покажет, кто в доме хозяин, то дети не будут его уважать и он никогда не сможет держать класс под контролем. Я вхожу твердой походкой. Я пугаю их и наказываю любого, кто не понимает слов. Думаю, если нет хотя бы небольшого чувства страха, то вам никогда не удастся завоевать уважение.

Интервьюер (пользующийся методом ИПП): Вы можете привести конкретный пример, когда вы применяли этот подход?

Офицер: Конечно. Когда я вступил на эту должность, корабль только что вернулся с крупного капитального ремонта на верфи. Он был все равно ужасно изношен, везде были грязь и мусор. Как отвечающий за вооружение офицер, я отвечал за 33 или 34 места. Людей у меня былого четверо, шкипер не отходил от меня ни на шаг, все старались, чтобы к серьезной инспекции через две недели все было готово. Мои ребята работали по 16 часов в сутки, руками, стоя на коленях, скоблили и красили на 100-градусной жаре (по Фаренгейту - Прим. перев.). Они совсем пали духом - думали, что это безнадежно.

Интервьюер: Что вы сделали?

Офицер: Ну, я созвал собрание и рассказал им о иерархии Маслоу. Знаете, о том, что вам приходится выполнять малоквалифицированную, нудную работу, прежде чем вы сможете заняться работой более высокого уровня, которая принесет гордость за себя. Я объяснил им проблему и сказал, что нам нужен план. Спросил, есть ли у них какие-нибудь идеи. Один из старших сказал, что знает, что моряки из другого отделения ничего не делают и поэтому мы могли бы их позаимствовать. Что я и сделал. Вместе мы разработали вполне выполнимый план, который я расхвалил шкиперу. Я тоже занялся делом, чтобы показать им, что я не слишком задирал нос и тоже работал. Вы должны быть на виду. Как только они расчистили 3 - 4 места, то увидели, что дело небезнадежно, и боевой дух окреп. Сейчас он выше неба - мы отлично прошли инспекцию.

Интервьюер: Это пример того, как надо «сразу же надавить на них и показать, кто главный»?

Офицер: Совершенно верно, черт побери. Они знали, кто хозяин, с самого момента моего прибытия.

На самом деле, стиль управления этого офицера если не «участвующий», то вряд ли авторитарный, которым он, по его же словам, пользовался.
В обоих примерах человек думал о своем стиле управления совершенно противоположное тому, что делал на самом деле. Образцы традиционного интервью («Расскажите, как вы руководите») не дают полезной информации. Просьба привести реальный и подробный пример действительного происшествия позволяет методу ИПП быть куда ближе к истине.

Стратегии традиционного интервью и их проблемы

Следопыт. Следопыт запрашивает конкретную информацию об опыте людей. Типичные примеры: «Какой у вас был средний балл в колледже?» «Сколькими людьми вы руководили?» «Какой тип курса вы разработали?»

Проблема с подобными фактами заключается в том, что они мало что говорят о мотивах людей, их ценностях, самооценке или когнитивных навыках. Они ничего не проясняют относительно того, почему человек получал хорошие или плохие оценки, каковы были его мотивы или как он вел себя в критических ситуациях. Вопросы о таких фактах контролируют ответы интервьюируемого. В итоге данные бывают получены, но из них можно извлечь мало о многих важнейших компетенциях.

Терапевт. Терапевт спрашивает людей об их скрытых чувствах, установках и мотивах. Типичные примеры: «расскажите мне о себе...» с последующими рефлексиями относительно слов интервьюируемого: «То есть в этой ситуации вы почувствовали...». Результаты, полученные в терапевтическом интервью, во многом зависят от интерпретации терапевтом реакций интервьюируемого, и общеизвестно, что эти интерпретации крайне ненадежны. «Чувственные» данные, как правило, мало что говорят о том, что может или реально делает человек. Он может испытывать негативные чувства по отношению к заданию, однако хорошо выполнить его по причине высокой мотивации достижения или хороших профессиональных навыков. Другой человек может испытывать положительные эмоции в отношении задания и своих способностей, но фактически не имеет достаточной мотивации и навыков для его выполнения.
С точки зрения компетенций, чувства не имеют значения. Компетенциями являются мотивация к достижению и навык - и терапевт пропустит их.

Теоретик. Теоретик спрашивает людей о поддерживаемых ими убеждениях или ценностях, в связи с тем, как они выполняют работу. Типичные примеры: «Почему вы...?» Проблема такого подхода состоит в том, что с его помощью интервьюер получает теории или разумные объяснения тому, почему люди думают, что они сделали что- то, а не объяснения их действительного поведения. Как видно из предыдущих примеров, теоретические измышления людей о том, что они делают, обычно имеют мало отношения к их реальному поведению или компетенциям. Когда и кто бы ни произнес фразу: «Вообще мой подход к управлению (или чему угодно другому) таков...», относитесь к ней очень скептически и просите привести конкретный пример.

Прорицатель. Прорицатель спрашивает людей, что бы они сделали в будущих (или гипотетических) ситуациях? Типичные примеры: «Что бы вы сделали, если...». Прорицатель - это теоретик, предполагающий будущее. Убеждения людей относительно того, как, по их мнению, они бы поступили, так же ненадежны, как их теории о том, почему они так-то поступили в прошлом. Умные интервьюируемые говорят то, что, как они считают, хочет услышать прорицатель.

Продавец. Продавец пытается склонить людей к своей точке зрения при помощи наводящих вопросов. Типичный пример: «Вам не кажется, что это лучший способ добиться желаемого?» Наводящие вопросы вкладывают слова в уста интервьюируемых. Данные, полученные таким способом, будут отражать то, во что верит или сделал бы интервьюер, а не то, как поведет или может повести себя интервьюируемый.

Интервью по получению поведенческих примеров разработано для того, чтобы избегать этих традиционных проблем.

КАК ПРОВОДИТЬ ИНТЕРВЬЮ ПО ПОЛУЧЕНИЮ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ

Задача ИПП - получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой. Интервьюер задает другие вопросы, которые разработаны для того, чтобы подготовить почву, либо ведут людей к тому, чтобы поведать «краткие истории» о критических инцидентах. Задача интервьюера - требовать от интервьюируемого рассказа о завершенных случаях, которые бы описывали конкретное поведение, мысли и действия, выполненные интервьюируемым в реальных ситуациях. Так как большинство специалистов по персоналу обучалось по одному из традиционных подходов к интервью, ИПП может оказаться не таким простым, как кажется. Привычки в проведении интервью ломать тяжело, особенно для психологов и других людей, обученных методам консультирования.4

Подготовка к проведению ИПП

Приведенные ниже инструкции помогут интервьюерам подготовиться к ИПП:

1 . Узнайте, с кем вам предстоит разговаривать. Узнайте, как зовут человека и как его имя произносится, название его должности и немного о сути его работы. Спросите, чем занимается его компания.
Однако интервьюеры не должны знать, считается ли человек, с которым они будут проводить интервью, лучшим или средним исполнителем. Это поможет избежать влияния этой информации на интервью. Если человек известен как «суперзвезда», вы можете задать наводящие вопросы, которые создадут неравноценную возможность именно этим людям сказать, какие они хорошие. Если их считают средними исполнителями, вы можете провести интервью с меньшим интересом или поддержкой и таким образом ограничить их возможность дать вам полезные данные.
2 . Организуйте для интервью уединенное место и выделите полтора-два часа времени без перерыва. Интервью не должно проходить там, где вас могут услышать другие люди. Возможно для интервью будет лучше, если проводить его вне офиса интервьюируемого и вдали от посетителей и телефонных звонков.
3. Запишите интервью на пленку. По возможности всегда записывайте на пленку и ведите записи ИПП на бумаге. Помимо значительного сокращения работы интервьюера видеозаписи ИПП бесценны, ибо позволяют понять точные нюансы мотивации и мыслительных процессов интервьюируемого. Письменные заметки интервьюера зачастую пропускают массу деталей, которые могут оказаться полезными при определении компетенций. Заметки имеют тенденцию быть, скорее, версией фактов интервьюера, чем интервьюируемого. Видеозаписи ИПП могут также стать ценным источником учебного материала: кейсов, ролевых игр и имитаций.

Принимая во внимание участие интервьюера, респондента и время на расшифровку записи, каждое ИП П представляет собой вложение нескольких сотен долларов. Вам стоит пользоваться хорошим магнитофоном для записи, со свежими батарейками и чистой пленкой. Проверьте его перед началом интервью, а затем протестируйте вместе с интервьюируемым, чтобы удостовериться в исправной работе магнитофона. Наклеивание ярлычков на кассеты поможет в будущем избежать путаницы.
4. Знайте, что вы будете говорить. Выучите сценарии, которые приведены ниже для каждого этапа интервью поведенческих событий. Интервьюеры обнаружили, что подготовка «шпаргалок», напоминающих о том, что говорить на каждом этапе, очень полезна для того, чтобы научиться проводить ИПП и подытоживать сказанное.

План интервью по получению поведенческих примеров

ИПП состоит из пяти шагов. Большая часть интервью должна фокусироваться на Шаге 3 - то есть на самих поведенческих примерах. Вот все эти шаги:

1. Введение и объяснение. Представьтесь и объясните цель и формат интервью.
Вариант 1а. Карьера. Спросите об образовании интервьюируемого и предшествующем опыте работы.

2. Должностные полномочия. Попросите интервьюируемого описать его наиболее важные рабочие задачи и зоны ответственности.

3. Поведенческие примеры. Попросите интервьюируемого подробно описать пять или шесть самых важных ситуаций, с которыми он столкнулся на работе, - две или три «высших точки» или главные успехи и две или три «низших точки» или значимые неудачи.

4. Характеристики, нужные для выполнения работы. Попросите интервьюируемого описать, что, по его мнению, нужно для эффективного выполнения работы.

5. Вывод и краткое резюме. Поблагодарите интервьюируемого за потраченное время и сделайте краткое резюме ключевым инцидентам и данным, полученным в ходе интервью.

Описание шагов ИПП

Ниже приведены подробные цели и высказывания или вопросы, которые можно использовать в качестве сценария для каждого шага ИПП. Для каждого шага прописаны и работе с проблемами.

Шаг 1. Введение и объяснение. Истинная цель этого шага ИПП - установить взаимное доверие и добрую волю между вами и интервьюируемым, чтобы он расслабился, открылся и был готов с вами беседовать. Конкретные цели:

/. Избавить интервьюируемого от зажатости. Представьтесь сдержанно и по-дружески.
2. Мотивируйте интервьюируемого к участию. Объясните цель и формат интервью. Большинство людей хотят знать, почему с ними проводят интервью и для чего будут использоваться ответы. Вы можете сказать:

Цель данного интервью (или более лично: «Меня попросили попытаться...») - выяснить, что нужно вам для выполнения работы. Мы будем делать это, спрашивая людей подобных вам - тех, кто действительно выполняет свою работу, - о том, как они с ней справляются. Вы были выбраны (компанией, вашим супервайзером и пр.) в качестве человека, который может рассказать мне о том, что я хотел бы знать о вашей работе. Поскольку вы явно эксперт в том, что касается выполнения вашей работы, я буду всего лишь задавать вам вопросы о том, как вы выполняете свою работу. Лучший из известных способов - попросить вас описать некоторые из наиболее важных инцидентов, с которыми вы столкнулись на работе, - реальные ситуации
и ваши действия.

Опять же, вы можете дать интервьюируемому напечатанную схему ИПП и сказать:

Я буду спрашивать вас о ваших обязанностях и ответственности, о некоторых «критических событиях»: некоторых «лучших» или успешных случаях и некоторых «худших» или неудачных, с которыми вы столкнулись в процессе работы за последние год-полтора. Мы сочли полезным дать вам несколько минут обдумать и рассказать по этой схеме: за что вы отвечаете и некоторые критические случаи из вашей рабочей жизни.
Я дам вам несколько минут подумать, пока готовлюсь.

Приготовьте блокнот и магнитофон, чтобы не дать интервьюируемому понять, что вы стоите у него над душой. Когда он подымет голову от схемы интервью, продолжайте:

3. Подчеркните конфиденциальность сказанного во время интервью. Разъясните, как будут использоваться данные и кто их увидит. Можно сказать:

Все, что вы скажете в этом интервью, будет храниться в строгой тайне и не попадет ни к кому из сотрудников вашей компании. Ваши данные будут анонимные - никакого намека на ваше или чье-либо имя. Полученные от вас сведения мы объединим с данными, полученными от других сотрудников.

4. Получите разрешение записывать интервью на пленку. Вы можете сказать:

С вашего разрешения я бы хотел записать интервью на пленку, чтобы уделять вам больше внимания во время разговора и не делать слишком много записей. Опять же, все ваши слова будут строго конфиденциальными. Однако, если вы хотите что-то сказать без записи или не хотите, чтобы я записывал наш разговор, скажите мне об этом, и я выключу магнитофон.

Сделайте небольшую паузу на случай каких-либо возражений, затем скажите быс тро и с энтузиазмом:

Отлично, я начинаю запись, и мы можем приступать к интервью.

Практическ и все дают разрешение на запис ь и вскоре забывают о магнитофоне.

Подсказки по технике проведения

Установите доверительные отношения с интервьюируемым, открыто объяснив, кто вы, что и почему делаете, а затем попросите его о содействии. Если вы открыты, неформальны и дружественны, интервьюируемый, скорее всего, ответит вам тем же.
Вопрос о точке зрения интервьюируемого до минимума сокращает разницу в статусе между ним и вами, как «профессиональным исследователем». Роль «спрашивающего» и неподдельный интерес подчеркнут ваше уважение к знаниям интервьюируемого и ценности того, что он говорит. Отношение к интервьюируемому как к профессионалу в своей области всемогуще - оно позволяет ему ощутить в себе уверенность, дает чувство безопасности и контроля над ситуацией. Большинство людей считают полезным поговорить о себе, своей работе и о том, что они хорошо знают.

Проблемы и работа с ними

Интервьюируемый нервничает и спрашивает, почему для интервью выбрали именно его.

Чтобы с этим справиться, повторите цель интервью, делайте упор, что оно предназначено для сбора данных о работе, а не для оценки лично интервьюируемого. Заверьте человека, что он лишь один из многих, проходящих интервью. Подбодрите признанием его профессионализма.
В зависимости от любопытства интервьюируемого вы можете сказать:

Это часть исследовательской программы, цель которой - повышение качества отбора и обучения для вашей работы. Если мы сможем определить навыки и способности, которыми вы пользуетесь в работе, то сумеем лучше отбирать и обучать людей для работ, подобных вашей.

Интервьюируемый беспокоится о конфиденциальности или чувствует себя некомфортно из-за использования магнитофона.

Чтобы справиться с этой проблемой, повторите обещание соблюдать конфиденциальность и еще раз скажите, что будут делать с данными, полученными в результате интервью. Подчеркните, что магнитофон - лишь средство, чтобы освободить вас о необходимости записывать беседу. Если интервьюируемый попросит, выключите магнитофон. Вы можете сказать:

Все ваши слова будут держать в строгой конфиденциальности. Данные вашего интервью будут соединены вместе с данными всех, с кем мы будем беседовать, без указания вашего имени. Магнитофон просто помогает мне делать записи. Если вы хотите сказать что-то «без записи», я его выключу.

Дополнительный шаг 1а. Карьера. Цель этого шага - определить места прежней работы, образование и жизненный опыт интервьюируемого, которые могли развить его компетенции для выполнения настоящей работы. Эти данные могут оказаться полезными при проектировании карьеры и систем планирования замещения.
Этот способ поиска данных способен подбодрить интервьюируемого отсутствием угрозы, поощрить его говорить о своих реальных действиях на текущей работе или в прошлом. Иногда интервьюируемые упоминают крупное событие в прошлом, которое, по их мнению, оказало значительное влияние на их жизнь или личность. Возможно вы захотите больше узнать об этом событии, использовав его как критический инцидент.
Конкретные вопросы сосредоточьте на образовании, основных местах работы до прихода на нынешнюю и основных сферах ответственности, присущих этим работам, а также на том, каким образом интервьюируемый получил текущую работу.

I
Подсказки по технике проведения

Эта часть интервью должна быть короткой (5 - 10 минут).

Сосредоточьте внимание интервьюируемого на его опыте работы.

Ищите мысли о карьерных устремлениях, направлениях и моделях поведения, как будто бы человек выбирает карьеру.
Сосредоточьтесь на текущей работе интервьюируемого.

Шаг 2. Должностные полномочия. Конкретные вопросы этого раздела направлены на то, чтобы выяснить: что и с кем человек делает на текущей должности на самом деле.

1. «Как называется ваша текущая должность?»
2. «Перед кем вы отчитываетесь?» Обратите внимание на должность и/или позицию супервайзера. Вы можете сказать: «Мне не нужно его имя, назовите только должность».
3. «Кто отчитывается перед вами?» Обратите внимание на должности или позиции людей, напрямую отчитывающихся перед ним. Опять же, вы можете сказать, что имена не нужны, только должности подчиненных.
4. « Каковы ваши основные задачи или ответственность? Чем вы занимаетесь на самом деле?» Если человек испытывает трудности с перечислением основных должностных задач или ответственности, вы можете сформулировать вопрос более конкретно.
«К примеру, что вы делали в конкретный день, неделю или месяц?»

Подсказки по технике проведения

Потратьте на эту часть интервью 10-15 минут.

Потренируйте» человека сосредотачиваться на конкретных типах рабочего поведения.

Вы можете задавать уточняющие вопросы и просить привести конкретные примеры. Допустим, капитан полиции может сказать: «Ну, я контролирую лейтенантов». Тогда вы попросите его разъяснить, что он имеет в виду под словом «контролирую» и что на самом деле представляет собой контроль. Ответ может включать в себя что угодно, начиная от чтения отчетов, написанных подчиненными, и заканчивая совместной работой с ними в критических ситуациях.

Просите людей разъяснить непонятные слова.

Часто в процессе описания своей работы интервьюируемые пользуются техническим жаргоном и акронимами или говорят странные для вас вещи, которые вы бы хотели прояснить. Например техник по самолетными радарам скажет: «Япочинил 102DZFCS «черных ящиков».
Всегда спрашивайте о значении всего, что не понимаете: «Что такое 102DZ FCS
«черный ящик»? Что значит FCS?» «Наивные» интервьюеры зачастую добиваются лучших данных, ибо их многочисленные вопросы поощряют говорить подробности.

Попросите быть достаточно подробным, чтобы вы могли понять, сколько времени человек проводит за этими делами.

Обращайте внимание на обычные инциденты, о которых можете захотеть спросить интервьюируемого подробнее, если у него возникнут трудности с приведением примеров критических инцидентов.
Воспользуйтесь описанием рабочих задач и сфер ответственности, полученным от интервьюируемого, чтобы плавно перейти к описанию критических инцидентов.

Интервьюируемые часто начинают сами рассказывать о критических инцидентах: «Я имел дело со всеми кризисными техническими ситуациями на заводе. К примеру, на прошлой неделе...». Интервьюируемые, как правило, упоминают о некой ответственности, которая является естественным вступлением к критическому инциденту. Утверждение типа: «Самое трудное, что мне приходится делать, - быть человеком, который отвечает «нет» на просьбы о финансировании...», позволяет вам естественно перейти к вопросу: «Можете ли вы привести пример такого «нет», произнести которое, на ваш взгляд, было особенно трудно?»

Проблем ы и работа с ними

Интервьюируемый продолжает перечислять слишком много задач или сфер ответственности.

Чтобы справиться с подобной проблемой, вы можете перебить интервьюируемого и попросить его привести конкретный пример. Можно сказать: «Не могли бы вы выбрать одну из ваших самых важных задач или сфер ответственности и привести мне конкретный пример, как вы с ними справились?» Или более конкретно: «Вы упомянули, что принимали все трудные решения по отбору. Можете ли вы вспомнить наиболее трудное из принятых вами решений и рассказать мне о нем?»

Шаг3. Поведенческие примеры. Центральная задача ИПП - заставить интервьюируемого подробно описать хотя бы четыре, а лучше шесть критических инцидентов. Некоторые респонденты рассказывают только о четырех случаях, другие о десяти. Эта часть интервью должна занять большую часть времени и снабдить вас конкретной информацией. Хорошее практическое правило - подробностей достаточно, если вы можете снять о случае видеофильм (с голосом за кадром для озвучивания мыслей интервьюируемого) и при этом вам не придется придумывать слишком много.
Если описание должностых обязанностей, данное интервьюируемым, не привело само собой к описанию события, вы можете сказать следующее:

А теперь мне бы хотелось получить целостный, завершенный пример того, что вы делаете в процессе своей работы. Не могли бы вы вспомнить конкретный момент или ситуацию, в которой у вас все складывалось особенно хорошо или где вы особенно эффективно показали себя... -достигли высшейточки?»

Чтобы получить полный рассказ, вам нужны ответы на пять ключевых вопросов:

1. «В чем заключалась ситуация! Какие события привели к ней?»
2. «Кто принял в ней участие?»
3. «Что вы (интервьюируемый) думали, чувствовали или хотели сделать в этой ситуации?» Здесь вы особенно заинтересованы в восприятии человека и в его чувствах относительно ситуации и людей, в нее вовлеченных.

Как человек думал о других (например, положительно или отрицательно) или о ситуации (например, мысли о решении проблемы)?
Что он чувствовал (например, испуг, уверенность, возбуждение)?
Что он хотел сделать - что мотивировало его в данной ситуации (например, сделать что-то лучше, поразить начальника)?

4. «Что вы сделали или сказали на самом деле?» Здесь вас интересуют навыки, демонстрируемые человеком.
5. «Каков был результат?. Что случилось?»

Подсказки по технике проведения - что стоит делать

Начните с положительного события. Большинство людей считают, что проще рассказывать о своих лучших моментах или успехах, о случаях, когда они ощущали себя эффективными. Рассказ о том, как он что-то сделал, подбодрит человека, даст ему почувствовать себя увереннее и ощутить готовность к беседе.
Ведите рассказ в правильной временной последовательности. Постарайтесь, чтобы интервьюируемый начал с самого начала и изложил вам всю историю до конца. В противном случае вы можете запутаться в произошедшем и в том, кто что сделал. Это может оказаться трудным, ибо интервьюируемый, как правило, начинает с воспоминаний о результатах события. Подумайте о временной шкале, идущей от начала события до конечных результатов. Не идите дальше, прежде чем будете уверены относительно этих двух. Вы можете сказать:

Именно такую ситуацию я и ищу. Теперь не могли бы вы рассказать мне все с самого начала и до конца, чтобы я мог понять, что произошло, в какой последовательности?

Заполните пробелы в повествовании, попросив у интервьюируемого данные, необходимые вам для полноты рассказа.
Если интервьюируемый рассказал вам всю историю, спросите его о наиболее важных или запомнившихся более мелких происшествиях в рамках основного. К примеру, если человек говорит: «За последние три года напроектировал, продал, специфицировал, разработал и инсталлировал систему управления запасами на 50 млн. долларов в наших офисах в 90 странах мира», вы можете спросить:

Каков был самый важный шаг во всем проекте? Что вам заполнилось больше всего?

Ответ, скорее всего, будет примерно такой: «Презентация, которую я делал на совете директоров, где просил 50 млн. долларов!»
Когда интервьюируемый определяет важнейшее более мелкое происшествие, продолжайте задавать вопросы ИПП: «Что привело к этой презентации...» и так далее.

Задавайте вопросы, которые переключат внимание интервьируемого на обсужде ние реальной ситуации. Пусть обследуемый фокусируется на реальных событиях прошлого, а не на гипотетических реакциях, философских размышлениях, абстракциях и предполагаемых типах поведения.

Всегда проверяйте предположительные и гипотетические ответы, прося привести конкретныйпример. Допустим, если интервьюируемый говорит: «Я участвующий менеджер...», сразу попросите его привести пример, где он руководил кем-то на базе участия. Если интервьюируемый начинает фразу со слов
«Обычно я...» или «Как правило...», немедленно спросите пример, когда он сделал то, что действительно сделал во время происшествия. Если интервьюируемый говорит: «Если они отказывались со мной идти, я...», сразу попросите пример его действий, когда человек или группа людей отказывались сопровождать.

Проверяйте на конкретность. Проводя ИПП, будьте репортером, который постоянно разведывает факты: «Кто это сказал? Где это случилось? Как вы ее
«убедили»? Что произошло потом?» Вопросы о времени, месте и настроении обычно помогают интервьюируемому вспомнить эпизод, ибо, как правило, в голове остается только память о том, как все получилось, и об этом он, в любом случае, расскажет вам в первую очередь.

Пусть ваши уточняющие вопросы будут короткими - не больше 6-10 слов - и в прошедшем времени. Зачастую все, что нужно, - это спросить: «Кто это сделал?» «Что случилось?» «Как вы это сделали?» «Когда вы это сделали?» или «Что происходило в вашей голове в тот момент!» Осторожно пользуйтесь вопросом «почему»: он часто извлекает теорию человека относительно ситуации, а не его реальные действия. Аналогично, вопросы в настоящем («Что вы делаете в подобной ситуации?») и будущем времени («Как вы поступите в следующий раз?») предполагают ответы-гипотезы. Вопросы длиннее одного предложения ведут к путанице и блокируют интервьюируемого, или же становятся наводящими вопросами, которые влияют на ответ.

Уточняйте «королевское мы», спрашивая: «Кто конкретно?», чтобы выяснить, что сделал конкретно сам интервьюируемый. Интервьюируемые часто говорят нечто вроде: «А потом мы пошли до самого верхнего уровня и уговорили начальника». Вы должны сразу же спросить: «Кто это «мы»? Кто пошел? Какова была ваша роль/часть в этом? Что конкретно вы сделали?» (например, подготовили отчет, провели презентацию).

Попросите интервьюируемого восстановить в памяти, что говорили люди в конкретных ситуациях, в виде «драматического диалога», как в сценарии к пьесе:

Онсказал:
Она ответила: Затем он сказал:

Вы можете спросить:

«Что вы сказали ему на самом деле?»
«Как он отреагировал/ответил на это?»
«Что вы сказали затем?»

Если интервьюируемый говорит, что не может вспомнить реальных слов, скажите: «Передайте самую суть. Что примерно вы сказали?» Воссоздание интервьюируемым диалога почти всегда приводит к воссозданию реального поведения. *

Уточняйте мысли после действий. Уточняйте процессы мышления при решении технических проблем, опознавании модели, стратегическом планировании. В умственных работах 75% или более времени тратится на процесс мышления. Даже в простых работах большая часть поведения «скрыта». Например автомеханик затягивает гайку при монтировке колес. Важная часть этой задачи - знать, когда гайка закручена достаточно крепко. У хорошего механика будет примерно такое правило или алгоритм: «Завернуть гайку рукой, потом еще три четверти оборота гаечным ключом. На четверть дюйма меньше, и гайка разболтается, на четверть дюйма больше - на ней сорвется резьба, и колесо у машины отвалится». Хорошее исследование компетенций определяет эти алгоритмы. Вы можете спросить:

«Как вы научились это делать? Что это был за случай?»
«Как вы пришли к такому выводу?»
«О чем вы думали в тот момент?»

В будущем исследование компетенций будет все больше напоминать «инженерию знаний»: процесс определения хода мысли людей-экспертов, чтобы на их основе разработать компьютерные экспертные системы.5

Поощрите интервьюируемого на дачу полезных ответов. Высоко оценивайте хорошие примеры инцидентов, подробные описания поведения и так далее. Некоторым людям требуется значительное мужество и стимул, чтобы по-настоящему войти в процесс рассказа хорошей истории. Убедитесь, что вы постоянно подбадриваете интервьюируемого, за то, что он вам рассказывает. Вы можете посмеяться вместе с ним, даже при необходимости рассказать свою историю, чтобы поддержать неформальное и приятное течение беседы. Постоянно ободряйте интервьюируемого, благодаря его за помощь, которую он оказывает вам в выяснении того, что происходит в работе. Вы можете кивать и улыбаться, все время повторяя «угу, ага» или говоря: «Именно такое событие или подробность я и искал».
При помощи постоянного ободрения вы можете «научить» интервьюируемого предоставлять информацию в форме критических инцидентов. К концу рассказа о первом происшествии большинство обследуемых понимают, что вам нужно, и поэтому получить последующие истории об инцидентах уже проще.

Нужно понимать, что интервью может оказаться необычным эмоциональным опытом для интервьюируемого. Разговор о важнейших успехах - и особенно о неудачах - может вызвать у человека сильные чувства. Часто интервьюируемый говорит: «Знаете, я на самом деле никогда раньше не оглядывался назад и не смотрел на весь опыт с этой точки зрения». Если человек начинает волноваться, возможно, вам придется остановить работу, посочувствовать ему или просто уважительно выслушать, пока он не успокоится.

Подсказки по технике проведения - чего не стоит делать

Избегайте вопросов, которые переводят внимание интервьюируемого в область абстракций. Ответы-гипотезы, философские размышления и предположительные теории не служат целям интервью по получению поведенческих примеров. Вопросы в настоящем, будущем и условном времени особенно опасны. Например:

Настоящее время, вопросы «почему»: «Почему вы это делаете?» Лучше спросить: «О чем вы думали, когда это делали?» Гипотетические вопросы: «Что вы могли бы сделать?»
Лучше спросить: «Что вы сделали?»

Вопросы о предполагаемой теории или ценности: «Вы обычно так делали?», «Как вы обычно проводите интервью с кем-либо?», «Что вы ищите, когда выбираете людей?», «Как вы разбираетесь с проблемами в сфере обслуживания?», «Как вы дисциплинируете людей?»
Лучше спросить: (В любом случае, вы должны просить привести пример реальных происшествий) «Расскажите мне о человеке, с которым вы особенно хорошо или плохо провели интервью?», «Можете ли вы привести пример человека, которого вы дисциплинировали - что привело к данной ситуации? Кто участвовал?»

Не пользуйтесь наводящими вопросами и не спешите с выводами. Не вкладывайте слова (свои) в уста интервьюируемого. Например, если вы говорите: «Итак, вы попробовали повлиять на нее...», то таким образом подсказываете интервьюируемому, как рассказать вам о его навыках или мотивации при использовании власти.
В реальной ситуации интервьюируемый вообще мог не думать или не хотеть влиять на кого-либо. Ваши наводящие вопросы могут влиять на результаты интервью, предлагая компетенцию, которой на самом деле нет у интервьюируемого. Аналогично, поспешные выводы в виде подсказки интервьюируемому: «Итак, вы успешно осуществили продажу этому клиенту» - могут заставить человека рассказать вам то, что вы хотите услышать, и представить такой результат, которого на самом деле не было. Не предполагайте, что вы знаете о происходящем или о том, кто принимает участие, до тех пор, пока интервьюируемый конкретно не скажет об этом сам. Если сомневаетесь, уточняйте!

Не «отражайте» или не «перефразируйте» слова интервьюируемого. Хотя методике «отзеркаливания» учат «недирективных» консультантов, использование фраз-отражений (например, «То есть ты пытался ему помочь?») в лучшем случае не даст вам никакой дополнительной информации, а в худшем - они могут стать направляющим вопросом. Лучше отвечать ни к чему не обязывающими междометиями «хм», «а», а затем задать исследовательский вопрос (например, «Как именно вы это сделали?»)

Единственным исключением из этого правила является случай, когда интервьюируемый эмоционально расстроен. В этом случае вам может потребоваться «отражать» его высказывания в качестве терапевтического средства, до тех пор, пока человек не будет готов продолжать. Попробуйте перевести внимание интервьюиру емого с разговора о его чувствах в данный момент на то, что он ощущал во время происшествия:

Интервьюируемый: Все на меня нападали...
Интервьюер: Что вы чувствовали в тот момент (происшествия...)?

Избегайте уточняющих вопросов, которые ограничивают предметную область интервьюируемого. К примеру, избегайте следующих высказываний: «Расскажите мне о критическом инциденте, в котором вам пришлось решать чью-то проблему».

В исследованиях компетенций, где ИПП используется для создания гипотез (чтобы определить компетенции, важные для выполнения работы), лучше всего забрасывать сеть как можно шире (т. е. просто просить пример «критического инцидента», без каких-либо ограничений этого инцидента до уровня «работы с людьми»). Интервьюируемые выбирают ту тему для беседы, которая характерна для них; то, что они считают «критическим», что является важной информацией об их компетенциях. Часто лучшие и средние интервьюируемые выбирают настолько разные критические события, что кажется, будто они работают на разных работах. Например средние продавцы говорят о правильном ведении бумажной работы, «звезды» - о контактах с клиентами. Средние менеджеры по операциям говорят о межличностных конфликтах, тогда как «звезды» - о планировании. Средние старшие инженеры говорят о решении конструкторских проблем, а «звезды» - о стратегиях влияния и политике компании. (Исключение из этого правила - «сфокусированное» ИПП, используемое для оценки конкретных компетенций для целей отбора, которое обсуждается в главе 18).

Получение дополнительных поведенческих примеров. После того как интервьюируемый опишет первый критический инцидент, ваша задача - получить от него еще четыре или пять. Переходите ко второму инциденту, поощрив человека за историю, которую он вам только что рассказал.
Вы можете сказать: «Вот именно такой пример мне и нужен... Не могли бы вы вспомнить еще случай или ситуацию на работе, когда все складывалось особенно хорошо или особенно сложно?» (Это дает интервьюируемому возможность выбрать, рассказать ли вам об отрицательном опыте или о положительном.) Если вы хотите услышать конкретно о неудаче или негативном происшествии, скажите: «Это поможет мне лучше понять, чем вы занимаетесь на работе. А сейчас не могли бы привести пример, когда вы чувствовали, что были не столь эффективны, как могли бы, когда дела не шли гладко и вы были особенно расстроены - реально не на высоте?».
Если интервьюируемый уклоняется от этого, вы можете добавить: «Нам интересен ваш самый негативный опыт, самые трудные ситуации, с которыми вам пришлось столкнуться, ибо мы хотим, чтобы каждый, кто придет на эту работу, был готов столкнуться с такими же».
Просьба рассказать об особенно «трудном» или «разочаровавшем» опыте - полезный непрямой способ получения информации о случаях неэффективности или о неудачах.
Когда интервьюируемый начинает рассказывать о конкретном событии, вы, опять же, хотите получить исчерпывающую информацию, для чего можно воспользоваться ключевыми вопросами:

«Что это была за ситуация!»
«Кто в ней участвовал?»
«Что вы думали,чувствовали, хотели сделать!»
«Что вы сказали или сделали!»
«Каков был результат - что случилось?»

Подсказки по технике проведения

Не обсуждайте две ситуации одновременно. Не давайте интервьюируемому менять тему или начинать рассказывать о новом событии, до тех пор пока он не закончит описывать прежнее поведенческое событие.

Ищите паттерны. Когда интервьюируемый описывает вам «дополнительные» ситуации, вы узнаете об интервьюируемом массу информации. Вам следует задавать вопросы, которые подтвердят или перепроверят выводы, которые вы начинаете делать относительно его компетенций. К примеру, если несколько из описанных примеров касаются конфликтных ситуаций, будьте начеку, чтобы выяснить, как человек относится к другим людям при конфликтах, как общается с ними.

Проблемы и работа с ними

Интервьюируемый не может вспомнить какое-либо конкретное происшествие. Иногда вам будет попадаться человек, отвечающий отказом на вашу просьбу привести пример чего-либо, что получилось очень хорошо или очень плохо. Интервьюируемый просто не может вспомнить ничего существенного. Он может начать расстраиваться и раздражаться из-за неспособности выполнить то, что вы хотите. В этом случае вам нужно воспользоваться другими подходами, чтобы разговорить интервьюируемого. Вот что вы можете сделать:

Расскажите историю о своем собственном поведенческом примере, чтобы проиллюстрировать, материал какого рода вы хотите получить.

Приведите хороший поведенческий пример, принадлежащий какому-либо человеку, с которым вы проводили интервью и которому может сопереживать интервьюируемый (но будьте осторожны, чтобы не слишком руководить им).

Вернитесь назад к тому, о чем интервьюируемый упоминал в интервью раньше (например, при перечислении зон ответственности или в контексте другого интервью). Вы можете сказать:

Чуть раньше вы упоминали, что дисциплинировали людей...
Я бы хотел вернуться к сказанному ранее. Не могли бы вы рассказать мне об этом побольше?

Спросите: «Может, вы делаете на работе что-то еще?», «Может, в течение этого времени вы делали что-то еще?» или «Вы с кем-нибудь еще работаете?» Когда интервьюируемый что-то вспомнит, дайте ему несколько минут, чтобы описать это общими словами, затем найдите точку отсчета и спросите:
«Можете ли привести конкретный пример?» или «Можете ли рассказать мне о конкретном времени, когда вы это сделали/общались с этим человеком?» Помолчите. Интервьюируемый часто нарушает молчание новым рассказом. Продолжайте, перейдя к Шагу 4, и спросите: «Как вы думаете, что нужно для выполнения этой работы? Какие качества вы бы искали, если бы собирались нанять человека для выполнения той же работы, которую делаете сейчас сами?» Когда интервьюируемый о чем-то упоминает (например, о «честности» или говорит: «Я должен хорошо разбираться в цифрах»), сразу же попросите пример: «Можете ли вы вспомнить ситуацию на работе, которая требовала честности/использования цифр?» Продолжайте работать в формате критических инцидентов.

Абстрактность. Интервьюируемый все говорит и говорит о своей философии относительно того, как надо выполнять работу, как он обычно решает проблемы, оставаясь при этом абстрактным, или обсуждает гипотетические ситуации, не говоря о том, как он сам поступил в какой-то конкретной, реальной ситуации. Здесь вы должны «переключить» интервьюируемого от абстракции и заставить его сосредоточиться и рассказать вам о конкретном событии:

Интервьюируемый: Я считаю, что с подчиненными нужно обращаться уважительно. Интервьюер: Можете ли вы вспомнить конкретный случай, когда вы уважительно обращались с подчиненным? (или) Можете ли вы вспомнить конкретного подчиненного, с которым вы обращались таким образом?

Интервьюируемый обеспокоен конфиденциальностью. Он замолкает, становится уклончивым или враждебным, или отказывается отвечать по причине нежелания разглашать конфиденциальную информацию о себе или других. Успокойте его и обеспечьте ему возможность продолжить рассказ без потери ключевых деталей, но и без нарушения вопросов конфиденциальности. Можете сказать:

Мне не нужны ничьи имена, просто расскажите мне о случившемся, (или) можно скрыть название компании и имена людей - меня интересует только произошедшее в общих чертах и ваше участие в этом.

Уважительно выслушайте беспокойства интервьюируемого относительно интервью, посочувствуйте ему или отразите его чувства, как бы вы поступили с интервьюируемым, на которого нахлынули эмоции. Когда человек успокоится, возобновите интервью, попросив его продолжить с того места, где он прервался.

Интервьюируемый«уводит в сторону» интервьюера. Это касается особенно доминирующих и умеющих выражать свои мысли интервьюируемых - лучших продавцов и топ-менеджеров - которые зачастую очень много и очень убедительно говорят. Они без умолку делают великие обобщения о состоянии бизнеса или мира, o своей философии управления и тому подобном. С точки зрения ИПП все это, | конечно же, бесполезно. Что вы можете предпринять:

Перебить интервьюируемого. Напрямую скажите, что вы хотите. Можете сказать: «Мне нужно, чтобы вы рассказали о конкретном происшествии, в котором вы лично принимали участие, о том, что действительно произошло. Мне нужно, чтобы вы рассказали это в виде краткого повествования. Если конкретно, то я хочу знать, что это была за ситуация, кто был в ней замешан... (перечислите все ключевые вопросы ИПП)». Продолжайте перебивать (вежливо) до тех пор, пока интервьюируемый не сосредоточится на одном инциденте.

Попросите примеры (см. выше предложения по работе с абстрактностью).

Интервьюируемый спрашивает у вас совета. Интервьюируемый может попробовать получить вашу ответную реакцию или ваши выводы (например, спросить: "

«А вы когда-нибудь оказывались в подобной ситуации? Как мне следует поступить? Как, по вашему, я с этим справился?»). Не позволяйте себя втянуть. Все ваши слова с большой вероятностью будут гипотетическими ответами («Что можно было бы сделать») или превратятся в абстрактные откровения. Постарайтесь повернуть вопрос интервьюируемого в сторону другого происшествия:
«Вы когда-нибудь сталкивались раньше с подобной проблемой? Как вы тогда с ней справились?»

Шаг 4. Характеристики, нужные для выполнения работы. Этот шаг имеет две цели:

1. Получить дополнительные критические инциденты в сферах, которые вы могли проглядеть.
2. Оставить у интервьюируемого ощущение силы и собственной ценности, спрашивая его мнение как профессионала.

Что нужно сказать:

Последнее, о чем мне хотелось бы у вас спросить. Какие характеристики, знания, навыки или способности, по вашему мнению, нужны для выполнения вашей работы? Если бы вы нанимали человека для выполнения вашей работы, кого бы вы искали?

Этот вопрос очень гипотетический, а именно этого старается избежать метод ИПП. Фактически это стратегия получения дополнительных критических инцидентов, которые могут пролить свет на некоторые культурно-специфические или заявляемые ценности компании.
Если интервьюируемый упоминает характеристику, о которой вы хотели бы поговорить, вы, как правило, можете попросить интервьюируемого привести пример критически важного события, случившегося на работе. К примеру, если интервьюируемый говорит: «На этой работе вы должны оставаться спокойным даже в условиях давления», то вы можете спросить: «Можете ли вспомнить конкретный момент, когда вы оказались под давлением и смогли остаться спокойным - или потеряли самообладание, - вели себя совершенно по-разному?» Продолжайте проводить стандартные исследования критических инцидентов.

Подсказки по технике проведения

Пользуйтесь вопросами о «характеристиках», чтобы получить дополнительные происшествия, если интервьюируемый до сих пор не смог привести примеры пяти или шести инцидентов.
Ободряйте интервьюируемого, какие бы характеристики он ни давал, чтобы закончить интервью на положительной ноте. Вы можете выразить признательность, сказав: «Это очень интересно. Это именно то, что мы ищем во всех интервью, которые проводим», и так далее.

Проблемы и работа с ними

Интервьюируемый не может назвать ни одно знание или навык, нужные для выполнения этой работы. Если вы набрали достаточное количество примеров, заканчивайте на этом интервью. Если же нет, продолжайте исследовать, поощряя интервьюируемого. Вы можете сказать: «Как вы думаете, вы знаете о том, какими обладаете навыками, позволяющими вам хорошо выполнять данную работу?»
Интервьюируемый дает неясные, общие или необычные характеристики. Попросите привести конкретный пример реального использования интервьюируемым этих характеристик, или как по-разному он себя вел в процессе работы. Зачастую вы будете выяснять, что словесное описание характеристик сильно отличается от того, что на самом деле имел в виду интервьюируемый.

Шагб5. Завершение и резюме

Завершениебинтервью. бЗавершите интервью, поблагодарив интервьюируемого за потраченное время и «ценную информацию». Возможно вам потребуется «умерить пыл» интервьюируемого, посочувствовав ему по поводу произошедших с ним ситуаций. К примеру, если человек занимается работой, которая ему не нравится или он явно вы полняет ее не очень хорошо. Постарайтесь оставить у интервьюируемого как можно большее ощущение силы и собственной ценности.

Резюме. тПо окончании интервью хорошо бы посидеть в тишине около часа и подвести итоги тому, что вы узнали. Если есть время, лучше всего записать интервью полностью, пока воспоминания еще свежи. Сюда может войти краткая характеристика человека, которого вы интервьюировали. Воспользуйтесь записями, чтобы определить вещи, в которых вы по-прежнему не уверены. Отметьте любые свои гипотезы относительно компетенций, нужных для выполнения работы, чтобы проверить их в последующих интервью.

Суммируйте данные интервью.

1. Введение и описание обязанностей и зон ответственности. Укажите имя интервьюируемого, название его работы, должность и т. д. Перечислите зоны ответственности в виде структуры. Добавьте для каждой задачи или ответственности любые полученные примеры в форме связанного рассказа. Пишите все от первого лица, как будто рассказывает интервьюируемый, и как можно больше пользуйтесь словами интервьюируемого.
2. Поведенческие примеры. Проверьте магнитофон, чтобы убедиться в наличии всех записей. Если на магнитофоне чего-то нет, сразу же после интервью запишите поведенческие примеры; если возможно, надиктуйте их. Чем дольше вы тянете, тем меньше вспомните, даже имея очень подробные записи. Относитесь к каждому событию как к хорошему рассказу, который вы хотите рассказать, включая ответы на основные вопросы ИПП:

Используйте по-возможности именно те слова, которые произносил интервьюируемый:

Что привело к данной ситуации? Кто в ней участвовал?
О чем думал интервьюируемый, что он чувствовал и как хотел поступить
в данной ситуации? Что он сделал на самом деле? Каков был результат?

3. Характеристики исполнителя. Перечислите в виде списка характеристики исполнителя. Выпишите в повествовательной форме полученные примеры для каждой характеристики исполнителя. Как можно больше пользуйтесь словами интервьюируемого. Запишите дополнительные поведенческие примеры, полученные из «Характеристик исполнителя», как описано в Шаге 2.
4. Заключение и интерпретация. В этом разделе записывайте разные наблюдения: темы интервью, ваши впечатления, мнения и предварительные выводы. Эти записи помогут вам определить компетенции, когда вы будете анализировать данные ИПП. Наравне с любыми другими наблюдениями, которые могут показаться полезными, отметьте следующее:

Внешний вид интервьюируемого и его офиса (например, опрятный/грязный).

* Стиль разговора интервьюируемого.

Слова и фразы, которые он повторяет несколько раз.

Как вы себя чувствовали при общении с интервьюируемым (например, неприятно/спокойно, непринужденно), и что он делал, чтобы добиться такого эффекта.

Любые трудности, которые у вас возникли при попытке заставить интервьюируемого расслабиться или рассказать о лучших и худших моментах.

Как интервьюируемый обращается с подчиненными в вашем присутствии.

Какие материалы достал интервьюируемый, чтобы показать вам.

Выводы интервьюируемого относительно людей и событий.

Каким образом интервьюируемый справляется с различными ситуациями похожими способами.

Все, чего, как вам кажется, не хватает интервьюируемому или делает его «не на своем месте» по сравнению с другими людьми на той же работе, с которыми вы проводили интервью.
Любые исследования, имеющие интересные результаты.

Не стесняйтесь характеризовать интервьюируемого в лучшем стиле «оценки личности»; приведите пример, иллюстрирующий ваши выводы.
Постарайтесь определить, какие из компетенций, продемонстрированных чело- зеком в интервью, могут сказать вам, как он работает.
В следующей главе мы расскажем, как анализировать данные ИПП, чтобы определить компетенции, нужные людям для хорошего выполнения работы.

ПРИМЕЧАНИЕ

Mayfield, Е.С. (1964), The selection interview: A re-evaluation of published research, Personnc
Psychology, 17, 239-249.

Argyris,C,&Schon,D.A. (1974), Theory in practice: Increasing professional effectiveness, San Francisco
Jossey-Bass.

На основе трудов McClelland, D.C. (1976), Guide to behavioral event interviewing, Boston: McBer; McBc:
(1981,1991) Interviewing for competence. Boston: McBer.

Большинство людей, однако, достаточно хорошо могут научиться проводить ИПП, чтобы проводит ОРК-исследования. Это требует двух дней интенсивного обучения, с наставничеством и обратно, связью со стороны сертифицированного инструктора по ИПП. Инструктаж и сертификацию п ИПП можно пройти в McBerandCompany по адресу США, штат Массачусетс, г.Бостон, Ньюб.:
ри стрит, д.137, 02116, 617-437-7080, и в офиса компании Нау/McBer в 30-ти странах.

См. стратегии запроса, обсуждаемые McGraw,K.L.,&Harbison-Briggs,К. (1989), Knowledge acquisitio:- Principles and guidelines. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Интересные примеры «стратеги расспроса» на определение мыслительных процессов есть в классических работах Жана Пиаж.
(Piaget, J., 1965, The childs conception of the world, Totowa, NJ: Littlefield, Adams); в «наук. действия» Криса Арджириса (Argyris,С, Putnam, R., & Smith, DM., 1987, Action science, S.Francisco, CA: Jossey-Bass); методах «алгоритмизации» Льва Ланда (Landa, L., 19"- Algorithmization in learning and instruction, Englewood Cliffs, NJ: Learning Technology Publications»),
и в современной когнитивной психологии, например, Perkins,D.N. (1981), The mind")S best work, Cambridge, MA: Harward University Press; Perkins,D.N. (1986), Knowledge as design, Hillsdate, NJ: Lawrence Erlbaum. Во всех этих работах присутствует анализ «мыслей вслух» в то время, как люди что-то делают, решают проблемы или вспоминают прошлый опыт при определение когнитивных компетенций.

---