Управляемыми параметрами проекта являются:

Объемы и виды работ по проекту (см. гл. 13, 14, 17);

Стоимость, издержки, расходы по проекту (см. гл. 14, 17);

Временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ (см. гл. 15, 17);

Ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам (см. гл. 7, 19);

Качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта (см. гл. 18) и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной | системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Окружение проектов

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким, стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 2.6.1.

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования (см. гл. 5) обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

Политический, а именно отношение федеральных и местных властей

к проекту;

Территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

Экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Рис. 2.6.1. Проект и его окружение

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - "жизненным циклом проекта").

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет". Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 2.7.1.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

Достижение проектом заданных результатов;

Прекращение финансирования проекта;

Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рис. 2.7.2, 2.7.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Примечани. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта.

Рис.2.7.1. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Рис. 2.7.2. Цикл проекта Всемирного банка (по Waren С. Baum "Project Cycle", издание Всемирного банка, 1993 г.)

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10- 15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Проектом называется совокупность распределённых во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.

Проект обладает определёнными свойствами .

1. Проект всегда имеет чётко определённую цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.

2. Проект имеет чётко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.

3. Проект имеет чётко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приёмки его в эксплуатацию.

4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нём могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.

5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.

6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.

7. Проект имеет ограничения трёх видов.

· Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.

· Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.

· Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.

1. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.

2. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.

3. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.

4. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

Результат проекта – это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемыми параметрами проекта являются:

· объемы и виды работ;

· стоимость, издержки, расходы по проекту;

· временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;

· ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

· качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Задачами управления проекта являются:

· определение цели проекта и проведение его обоснования;

· создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

· определение необходимых объемов и источников финансирования;

· подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;

· определение сроков выполнения проекта:

· составление графика его реализации:

· расчёт необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;

· расчёт сметы и бюджета проекта:

· планирование и учёт рисков;

· обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом – это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом состоит из трёх основных этапов:

· формирование плана проекта,

· контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,

· завершение проекта.

На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определённых регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приёмки/сдачи выполненных работ.

В настоящее время для автоматизированного управления проектами используется методология сетевого планирования и управления. Эта методология была разработана в 1956 г. специалистами фирм «Дюпон» и «Ремингтон Ред» М.Уолкером и Д.Келли для проекта по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Впечатляющим результатом её использования является проектирование корпорацией «Локхид» ракетной системы «Поларис» для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате применения методов сетевого планирования работы были выполнены на два года раньше намеченного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является восстановление храма Христа Спасителя в Москве.

Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.

Структурное планирование заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения. Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности.

Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.

Оперативное управление состоит в регулярном сопоставлении фактического графика работ с плановым. Результатом серьёзных отклонений является принятие решений об изменении первоначального структурного или календарного плана.

ВВЕДЕНИЕ

Стоит отметить, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Поэтому можно утверждать, что история управления проектами началась одновременно с историей человека разумного, отличающегося от животных как раз способностью к осознанному и целенаправленному влиянию на окружающий мир с целью его изменения.

В странах с развитой экономикой в современных условиях очень ценится создание неординарных предметов или услуг, или другими словами - уникальных плодов человеческой деятельности. Поэтому не только в мировой экономике, но и в России появилось осознание важности данного умения, то есть умения управлять проектами. Наступило время новой профессии со своими специфическими функциями - руководитель проекта: мировая практика отмечает, что историческая и общественная необходимость в этом назрела.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектом

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Общими признаки проекта являются:

изменения - основное содержание проекта;

ограниченная во времени цель;

ограниченная временная продолжительность проекта;

бюджет проекта;

ограниченность требуемых ресурсов;

комплексность;

правовое и организационное обеспечение проекта;

разграничение с другими намерениями и видами деятельности.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Продукт проекта - производимое изделие или услуга, которые можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом (продукт проекта - более узкое понятие, чем результат).

Помимо проекта, дисциплина управления проектами оперирует таким понятием, как процесс, программа проектов и портфель проектов.

Процесс - последовательность действий для выполнения какой-либо функции, например деятельность отдела снабжения или бухгалтерии. Это не одноразовое мероприятие, направленное на достижение определенных результатов, а постоянно выполняемые действия. Например, процесс закупки материалов может быть частью проекта.

Программа - совокупность взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

В большинстве случаев проекты программы объединены общей целью. Например, программой проектов можно считать проведение Олимпиады. Проведение Олимпиады возможно рассматривать как один большой проект. Такой проект будет включать большое количество разнообразных работ (строительство новых зданий, дорог, рекламные компании, подготовка команды спортсменов, уборка города, создание талисмана и так далее), объединяет огромное количество участников и заинтересованных лиц, предусматривает множество детальных целей, которые ведут к главной цели - успешному проведению Олимпиады. Из-за сложности и комплексности большие объемы работ принято подразделять на отдельные блоки или проекты.

Примером программы, реализуемой конкретной организаций, можно считать развитие нового микрорайона города. Программа включает в себя следующие проекты:

строительство домов;

строительство дорог;

благоустройство территории;

строительство общественных зданий;

продажа площадей и т.д.

Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом операций, тогда как подготовка отдельного номера - это проект.

Портфель проектов - набор проектов, программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными проектами для достижения стратегических целей организации.

Портфель проектов может не иметь ограничений по времени реализации.

Таким образом, отличие программы проектов от портфеля состоит в том, что в программе проекты в ней объединены для достижения лучшей управляемости, а портфель объединяется для достижения стратегических целей, чаще всего выраженных в финансовых показателях.

В компаниях портфелем проектов чаще всего называют совокупность проектов одного бизнес-направления, реализуемых для достижения стратегических целей данного бизнес-направления. Например, портфелем проектов можно считать портфель ИТ-проектов, или портфель маркетинговых проектов.

Управление программами и проектами фокусируется на том, чтобы «делать вещи правильно», в то время как управление портфелями фокусируется на том, чтобы «делать правильные вещи».

Управление проектом - это процесс руководства всеми работами по проекту от начала до завершения. Данный процесс представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

В методологии управления проектами выделяют проектный анализ, целью которого является определение результатов (ценности) проекта.

Различают следующие виды проектного анализа:

технический,

финансовый,

коммерческий,

экологический,

организационный,

социальный,

экономический

Управляемыми параметрами проекта являются:

· объемы и виды работ по проекту;

· стоимость, издержки, расходы по проекту;

· временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;

· ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

· качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

· проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

· состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

· проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

· политический - это отношение федеральных и местных властей к проекту,

· территориальный - т.е. изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

· экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

К окружению проекта относятся:

Правительство Москвы.

Госархстройнадзор;

Мосгосэкспертиза;

Москомархитектура;

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Внешняя среда

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

политическими;

экономическими;

социальными;

научно-техническими.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.

Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способст­вует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует матери­альное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользова­ния. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая зани­мается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное про­изводство и тем самым формируется производственная зона. Предынвестиционная стадия про­екта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже полу­чена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

7. Целевые параметры проекта, управляемые параметры.

Управляемые параметры проекта:

объемы и виды работ по проекту (гл. 13, 14, 17);

стоимость, издержки, расходы по проекту (гл. 14,17);

временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ (гл. 15, 17);

ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам (гл. 7, 19);

качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта (гл. 18) и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая.

В результате освоения темы студент должен:

• знать методы определения взаимосвязей работ, оценки их длительности, разработки расписания и контроля сроков проекта;
• уметь применять эти методы для эффективного планирования и обеспечения реализации проектов в установленные сроки без превышения бюджета;
• владеть ручными и автоматизированными технологиями управления сроками проекта.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ СРОКАМИ ПРОЕКТА

В управлении проектами продолжительность проекта относится к группе жестких параметров. Завершение проекта в установленные сроки, наряду с обеспечением получения требуемых результатов по содержанию проекта в рамках ограниченного бюджета, является основной задачей управления проектами. Практика показывает, что в большинстве проектов нарушаются либо сроки, либо бюджетные ограничения, либо требования к результатам (включая их качество). Менеджер проекта обязан осознавать, что если запланированные сроки выполнения проекта срываются, то могут потребоваться дополнительные ресурсы или придется пойти на снижение качества компонентов проекта. Это означает как минимум неэффективное управление сроками.

Время относится к категории невозобновляемых ресурсов. Если бюджет при крайней важности проекта практически всегда можно увеличить, выйдя на более высокий уровень управления с большими полномочиями по привлечению и расходованию ресурсов, и требования к содержанию проекта можно скорректировать в сторону уменьшения, то неисполнение проекта к сроку часто делает его просто бессмысленным. Нет смысла шить платье невесте неделей позже свадьбы, печатать рекламные листовки после закрытия выставки, готовить стенд для эксперимента в космосе после того, как корабль уйдет на орбиту. Следовательно, сроки - ключевой параметр в системе управления проектом.

Выбор методов управления проектами осуществляют с помощью их классификации по степени жесткости требований к срокам . Самые ограниченные сроки устанавливаются для проектов реактивного характера, нацеленных на решение возникшей проблемы или корректировки ее последствий. Примером может быть проект строительства жилья для граждан, пострадавших в результате стихийного бедствия. В таких проектах сроки могут являться наиболее важным параметром. Жесткие требования по срокам устанавливаются и для стратегических проектов, имеющих взаимосвязи с другими проектами, входящими в портфели проектов и программ, привязанных к внешним участникам. Это вторая группа проектов. Чаще всего это инвестиционные проекты или проекты государственной значимости.

Третья группа - проактивные проекты исследовательского характера. Они могут быть нацелены на использование вновь открывшихся либо ожидающихся возможностей или на предотвращение ситуации из-за внезапно появившейся угрозы. Такие проекты характеризуются нечетко определенными результатами и высоким уровнем неопределенности. Требования к их срокам более мягкие. Проактивный проект может быть прекращен при получении низких промежуточных результатов, свидетельствующих о нецелесообразности продолжения работ.

Задача менеджмента проектов двух первых групп состоит не только в том, чтобы «вписаться» в общий установленный срок реализации проекта, но и в том, чтобы обеспечить своевременное прохождение контрольных событий проекта. Эти события обычно являются финишами этапов проекта, и часто их даты фиксируются в документах проекта, например в контрактах. В таких проектах для управления сроками целесообразно использовать структуру процессов из стандартов управления проектами РМВоК или ISO 21500. В проектах третьей группы сроки устанавливаются и уточняются как в процессе планирования, так и в процессе исполнения проектов. Управление сроками организуется на основе технологий менеджмента проектами с преобладанием мягких факторов (см. гл. 16).

Базовым методом управления сроками проекта является диаграмма Гантта, разработанная в начале XX в. основателями школы научного менеджмента Г. Ганттом и Ф. Тейлором. Это разновидность гистограмм (столбчатые диаграммы), на которых по горизонтали откладывается время, а по вертикали - задачи и (или) ресурсы проекта. Диаграмма Гантта является горизонтальной линейной диаграммой. Задачи (операции) проекта на ней представляются временными отрезками с указанными датами начала (окончания) работ и, возможно, другими временными параметрами. До настоящего времени диаграмма Гантта является своего рода стандартом представления проектов во времени и включена во все программные продукты управления проектами.

Рассмотрим функционал системы управления сроками проектов. С ней выделяют такие классические функции менеджмента, как планирование и принятие решений, организация, мотивация, контроль и координация. Реализация первой функции предполагает принятие решения по общему сроку выполнения проекта, что в терминологии менеджмента проектов становится ограничением по срокам после утверждения устава или паспорта проекта на стадии его инициации. Срок, как и все положения устава, устанавливается заказчиком проекта, но при более детальной проработке на стадии планирования сроки могут меняться, обычно в сторону их удлинения. Грамотное планирование, основанное на опыте команды проекта, информации о выполнении аналогичных проектов другими группами исполнителей, доступности ресурсов, обеспечивает обоснованную оценку сроков и позволяет избежать спешки на стадии реализации проекта, конфликтов с заказчиком при возможных задержках работ. Это первое условие реальности сроков проекта. Вторым существенным условием является эффективный переговорный процесс с заинтересованными сторонами проекта на стадиях инициации и планирования. Коммуникации позволяют уточнить мнения, интересы сторон, их приоритеты, обеспечить объективность оценок.

Для обеспечения возможности контроля срока исполнения проекта, кроме конечного срока, устанавливаются сроки выполнения этапов проекта, которые завершаются особыми операциями, называемыми вехами проекта , не имеющими длительности. В этих контрольных точках необходимо оценивать соответствие конкретных достигнутых результатов запланированным и принимать решение о целесообразности продолжения проекта или необходимости внесения в него каких-либо изменений. Организация выполнения сроков предполагает непрерывное уточнение распределения работ, ресурсов проекта во времени. Мотивация членов команды проекта на своевременное выполнение работ может быть очень сложной при их низкой заинтересованности в результатах и отсутствии ценных мотивов. Контроль часто играет решающую роль в обеспечении выполнения проекта в срок, поэтому контролировать следует и в начале проекта (входной), и в процессе его выполнения (текущий и заключительный). Иногда руководитель проекта препятствует этому, требуя быстрее выполнить работы.

Функция координации работ по срокам предполагает согласование действий всех функций менеджмента. Эффективность процедур согласования зависит от качества коммуникаций в команде проекта.

• Классификация проектов предложена Н.В. Моргуновой.

---