Общие центры обслуживания (ОЦО, англ Shared Service Center) – это специально создаваемые бизнес-единицы внутри холдинговой структуры, которые консолидируют административно-управленческие функции (бухгалтерский учет, работу с персоналом, закупки, IT), тем самым повышая эффективность всей организации.
Лия Пекленкова
Заместитель Генерального директора Россия и СНГ
Первые ОЦО появились в США более 20 лет назад, в России – более 10 лет назад. Сейчас в мире функционируют тысячи ОЦО, как мультинациональные, так и региональные. Данный способ оптимизации бизнес-процессов доказал свою эффективность и стремительно развивается на всех континентах, используя лучшие практики индустрии и тиражируя их на все подразделения компании.
SSON, крупнейшее в мире объединение профессионалов в области ОЦО и аутсорсинга, провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО.
Вот что удалось выяснить: 22% ОЦО расположены в Северной Америке, 15% в юго-восточной Азии, 13% в Австралии и Новой Зеландии, 10% в Индии, 10% в Великобритании, 10% в Западной Европе, 8% в Центральной и Восточной Европе, 5% в Африке, 4% в странах Латинской Америки и 4% в Китае. При этом большинство из них (39%) успешно функционируют уже более 10 лет. 58% ОЦО выполняют все функции самостоятельно, 12% обращаются к аутсорсинг-провайдерам и 30% используют гибридную модель.
Интеркомп создал свой первый Общий Центр Обслуживания в 2008 году. Сегодня в ОЦО Интеркомп обслуживаются более 800 клиентов. По нашему опыту, большинство компаний в России и СНГ пока что предпочитают модель аутсорсинга, передавая во внешний ОЦО часть своих бизнес-процессов. Однако мы видим, что интерес к созданию собственных ОЦО растет.
Модели сотрудничества с Интеркомп
Какие процессы передают в ОЦО
Большинство исследований сходятся во мнении, какие именно функции компании чаще всего передают в ОЦО. SSON перечисляет финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). При этом 36% ОЦО во всем мире являются мультифункциональными, консолидируя в себе целый ряд бизнес-процессов. Их выводы подтверждают данные от E&Y и Deloitte, крупнейших мировых аудиторов.Процессы внутри основных функций, чаще всего передаваемых в ОЦО:
Преимущества ОЦО
Традиционно, среди основных преимуществ ОЦО называют:
По данным SSON, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что ОЦО резко сокращают затраты. Однако основной тренд последних лет заключается в том, что компании рассматривают ОЦО не просто как способ экономии, но и источник дополнительных преимуществ для бизнеса.
75% респондентов отмечают добавочную стоимость в качестве ключевого преимущества использования ОЦО.
Безусловно, оценка эффективности и цели, которые ставит перед собой компания, зависят от уровня зрелости ОЦО. Компании, концентрирующиеся на добавленной стоимости, прошли все стадии от передачи в ОЦО транзакционных операций до создания ИБС – интегрированного бизнес-сервиса, сфокусированного на создании бизнес-партнерства с клиентами за счет инновационного и креативного подхода к оказанию услуг.
В 2016 году более 500 компаний-владельцев ОЦО, ответили на вопрос, какие тренды окажут наибольшее влияние на создание добавочной стоимости общими центрами обслуживания. На первых строчках оказались непрерывные улучшения бизнес-процессов, аналитика данных и операционная гибкость.
Одним из важных аспектов достижения организационных целей является способность различных заинтересованных сторон объединяться и взаимодействовать. Фрагментированное владение процессом никому не помогает. Ключевыми преимуществами для любой организации, которая реализовала централизацию учетно-административных функций, является способность вести непрерывное совершенствование, повышать эффективность и стандартизацию. Благодаря тому, что региональные офисы становятся все более и более осведомленными о деятельности своих коллег, а штаб-квартиры получают оперативную обратную связь из регионов, существование GPO (Group Policy Object) означает радикально растущую способность сотрудничать и использовать преимущества друг друга.
Сегодня лучшие в своем классе компании не ставят перед своими ОЦО в качестве основной цели снижение расходов. Только 6% компаний в качестве ключевого KPI указывают сокращение FTE (Full -Time Employee) за счет автоматизации и централизации процессов. Вместо этого они оценивают ОЦО/ИБС по показателям повышения эффективности, создания добавочной стоимости, возможностям увеличить объем оказываемых услуг без роста затрат.
Драйверы изменений
Ключевые драйверы для развития ОЦО следующие:Драйвер №1: Люди
Первоначальная модель ОЦО зависела от централизации и автоматизации многих служб, в результате чего транзакционные операции со временем были либо переданы на аутсорсинг, либо устранены, а оставшаяся работа требует более клиентоориентированного, основанного на знаниях, подхода. По мере развития ОЦО мы видим, что «soft skills» навыки, такие как решение проблем и лидерство, становятся все более популярными.В 2017 году главными приоритетами являются развитие COE (center of excellence) и повышение квалификации персонала. Тенденция заключается в том, что можно и нужно развивать дополнительные навыки существующего персонала.
Драйвер №2: Аналитика данных
Аналитика данных стала настоящей звездой года: только 10% владельцев ОЦО не прибегают к максимальному использованию аналитики данных, что значительно лучше показателя прошлого года. Однако, большинство практиков по-прежнему используют аналитику прежде всего как средство контроля затрат, а не получения доходов.Драйвер №3: Автоматизация и внедрение современных технологий
Цифровой рынок охватил весь мир, и то, что впервые было названо технологичным, теперь стало автоматизированным. За технологиями – будущее. Основными драйверами производительности являются люди, процессы и технологии.
Драйвер №4: Пересмотр определения «ценности»
Многие компании пересмотрели понимание «ценности ОЦО». Традиционно главной ценностью и целью построения ОЦО являлось снижение затрат и повышение эффективности.Параллельно и, учитывая новые возможности по сбору аналитики, многие компании начали признавать, что роль ОЦО в поддержке развития вспомогательных услуг при выходе на новые рынки, а также учет ценной аналитической информации – не менее важна. В этом отношении понятие «ценности» с «рубля» переходит на более широкое и менее осязаемое понятие «услуга».
Драйвер №5: Новая модель ОЦО - интегрированный бизнес сервис (ИБС)
Модель ОЦО неизбежно меняется. Реализованные ранее модели ОЦО ставили перед собой 2 задачи – централизация и стандартизация. Но сегодня, учитывая стремительные изменения и развитие технологии, модель ОЦО претерпевает трансформацию.Новая модель ОЦО более технологична и ориентирована на клиента, фокусируется на знаниях и методологии, как на итоговом результате. В этом году почти четверть респондентов охарактеризовали свою модель ОЦО как интегрированный бизнес сервис (ИБС). ИБС обеспечивает высокий уровень удовлетворенности заказчиков, позволяет создавать новые услуги и приносит добавленную стоимость бизнесу. ИБС также характеризуется ярко выраженным делением на экспертные и транзакционные операции.
Россия идет в ногу со временем, интерес к созданию и развитию ОЦО в России и СНГ растет с каждым годом, а наработанная методология успешно тиражируется. Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО.
Российские компании в основном создают многофункциональные центры обслуживания, которые объединяют в себе такие функции, как бухгалтерия, казначейство, управление персоналом, ИТ и закупки. ОЦО международных компаний в России в основном представлены как монофункциональные.
Экономические и политические факторы заставляют топ-менеджеров искать дополнительные возможности снижения нецелевых издержек бизнеса, и одна из мер - создание ОЦО (объединенного центра обслуживания). При этом запуск и настройка эффективных бизнес-процессов ОЦО - это серьезный вызов для его руководителей и ИТ-систем, поддерживающих работу центра. Наш опыт и опыт наших клиентов дают нам возможность рассказывать о готовых рецептах, помогающих в решении этих задач.
Объединенные центры обслуживания (ОЦО) — модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов компаний группы специализированному и самостоятельному центру, для того чтобы компании группы смогли сосредоточиться на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности.
Немного истории
Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны в Западной Европе. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет, и если в начале 2000-х годов ОЦО в России были единичными случаями, то сейчас их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны.
Эффективность ОЦО
Причин создания ОЦО несколько. Первая достаточно банальная: сократить расходы на обработку типовых документов. Также необходимо унифицировать работу с большими потоками документов для филиалов или дочерних компаний. Очень важная задача, по мнению наших заказчиков, - избежать потери документов. Понятно, при потере оригинала, восстанавливать его достаточно сложно и долго, а приход проверяющих органов может сделать потерю еще и финансово затратной. Еще одна важная задача - это повышение прозрачности работы филиалов и дочерних компаний. Мы с этим часто сталкиваемся, часто головная компания хочет в практически в режиме реального времени видеть, что происходит в удаленных филиалах. Ну и конечно же важная задача - это сократить количество ошибок в той документации, которая готовится по результатам обработки в подготовленной документации. На наш взгляд, решить все эти задачи как раз помогает создание ОЦО.
Примеры проектов, в которых холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:
- до 30% экономия на расходах
- до 25% повышение скорости обработки документации
- до 15-20% повышение качества создаваемых документов
Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит еще более впечатляющую статистику:
Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы
Почти все организации передают в ОЦО процессы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, подготовкой финансовой отчетности по РСБУ, довольно часто передается подготовка отчетности по МСФО, расчёт ФОТ.
Для всех распределенных компаний и холдингов это конечно первичные финансовые документы, которые составляют значительную часть от общей документации в любой компании. Важно обратить внимание, что имеется в виду именно неструктурированные данные в виде сканов, текстовых файлов и т.д., поскольку со структурированными данными работают ERP системы.
Так же нередки случаи передачи документов, связанных с договорными процессами: сам текст договора, дополнительные соглашения, гарантийные письма, акты и т.д.
Эти пункты типичны для всех отраслей. Для финансовых организаций, банков, страховых, телекома и других компаний, чья деятельность связана с привлечением большого количества клиентов, типично передавать в ОЦО клиентские документы. Крупные производственные холдинги иногда передают техническую документацию.
При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.
Основные пункты для эффективного ОЦО
Во-первых, нужно определить процессы, которые компания хочет вывести в ОЦО. Определить типы документов, которые будут транслироваться. Также важно понять все источники, откуда поступают документы (филиалы, дочерние компании), чтобы сделать процесс поступления документов в ОЦО наиболее прозрачным и безошибочным. Очень важный момент - определение всех подразделений и ключевых лиц, которые задействованы в обработке документов, которые планируется перевести в ОЦО. Почему? Потому что создание ОЦО - это достаточно серьезное изменение бизнес-процессов. Поэтому очень важно провести доскональное обследование всех дочерних компаний и понять, как документы движутся внутри компании и как они будут двигаться при трансляции в ОЦО. Потому что мы все прекрасно понимаем, что в одной компании налажено электронное взаимодействие, а где-то обязательна живая подпись. Важно учесть и ту, и другую ситуацию, чтобы при транслировании документов в ОЦО не было никаких сбоев в работе. И, конечно, важно рассчитать текущие трудозатраты в компании и плановые показатели, на которые компания хочет выти после создания ОЦО. Это она из тех важных вещей, которая показывает результативность внедрения.
Выбор региона размещения ОЦО
Если все предыдущие пункты провели, то можно приступать к выбору места размещения ОЦО. При этом необходимо:
- Расчет фондов оплаты труда
Достаточно много факторов оказывают влияние на выбор. Во-первых, важно провести обследование и понять, какие информационные системы, инфраструктура в целом есть в регионе: что нужно будет отдельно выстраивать, что можно будет взять в аренду, использовать ЦОД или размещать в своем филиале.
Одной из основных статей затрат ОЦО (а чаще всего основной) является фонд оплаты труда. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 78,6% от Общих затрат на содержание ОЦО.
Очень важно рассчитать те фонды, которые есть в регионе, сравнить их с текущими. При этом пристальное внимание стоит обратить на наличие в регионе квалифицированных сотрудников. Бывают случаи, когда регион выбран вроде бы замечательный, зарплаты в нем небольшие, туда выводятся какие-то ИТ системы, а в итоге либо поддерживать, либо квалифицированно работать людей ищут очень долго. Что естественно сбивает ход внедрения.
Ну и конечно важно рассчитать дополнительные затраты на ту инфраструктуру, которая будет формироваться. Это может быть аренда здания, провод коммуникаций, и т.д. Есть множество других факторов, например, анализ экономической ситуации в регионе, часовой пояс, численность населения.
По нашему опыту, чаще всего клиенты выбирают в качестве места размещения ОЦО города в центральной части России (Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара), Урал и Сибирь (Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск), Дальний Восток (Владивосток, Хабаровск).
Решение TOPS Consulting
На основе проектного опыта TOPS Consulting мы разработали типовое консалтингово-технологическое решение, позволяющее быстрее получить ощутимые финансовые результаты и избежать типичных рисков подобных проектов.
Основные принципы решения:
- С документами в филиале, которые планируется передавать в ОЦО, проводят только минимальные действия, например, оцифровываются и транслируются в ОЦО
- Все основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов, базирующийся в ОЦО
- ОЦО размещается в том регионе, где это экономически эффективно
- Внедряются необходимые технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов
Этапы внедрения ОЦО:
В нашей практике внедрения ОЦО можно выделить несколько подготовительных этапов, без которых нельзя говорить о качественном внедрении:
- Определение оптимизируемых процессов
- Определение типов документов, данных и источники их поступления
- Определение задействованных подразделений
- Расчет трудозатрат при существующей схеме работы и определение требуемых показателей
- Выбор региона размещения ОЦО
- Обследование и расчет ИТ систем
- Расчет фондов оплаты труда
- Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру
По результатам прохождения этих этапов и сбора консолидированной и начинается собственно внедрение. Подробно на этом этапе останавливаться не буду, поскольку за качество работ и квалификацию команды лучше всего говорят реализованные проекты.
Технологии:
В своих проектах мы используем линейку продуктов EMC ( , ).
Экосистема продуктов ЕМС позволяет организовать все процессы в ОЦО:
- Ввод документов из разных источников
- Гибкая автоматизация бизнес-процессов, связанных с введенными документами
- Надежное и экономичное долговременное хранение
Продуктовая линейка EMC обеспечивает простую и бесшовную интеграцию, быстрое внедрение, легкую поддержку и экономию бюджета.
Сейчас, в условиях экономической неуравновешенности, задачи повышения эффективности и снижения издержек имеют особенную ценность, и решение по построению ОЦО во многом позволит компании реализовать свой потенциал в этом направлении.
02.10.2017
Модель организации бизнеса, при которой повторяющиеся сервисные функции передаются в единый центр, давно популярна во всем мире. Общие центры обслуживания, или ОЦО (англ. - Shared Service Center) российские холдинги в качестве успешного управленческого кейса взяли на вооружение еще в начале 2000-х годов. И сегодня уже мало кто сомневается в выгодах централизации в отдельной структуре финансового, кадрового или логистического подразделений распределенной компании. Однако внутренние вопросы организации ОЦО, так сказать, кухня его создания и успешного функционирования, по-прежнему, актуальны. Одним из таких ключевых вопросов является выбор технологических средств, на которых и будет базироваться выполнение бизнес-процессов в единой среде.
Рынок чувствует себя отлично
Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО. «Несмотря на тормозящие развитие рынка факторы, число российских заказчиков аутсорсинга учета из года в год растет» - таковы выводы рэнкинга http://raexpert.ru/ratings/outsourcing/2016 ведущих российских компаний в области аутсорсинга учетных функций, составленного агентством RAEX (Эксперт РА) по итогам 2016 года. RAEX цитирует представителей компаний-участниц рэнкинга, которые говорят о целесообразности оптимизации внутренних процессов и сокращении затрат без потери качества в агрессивных бизнес-реалиях сегодняшнего дня. По данным SSON, крупнейшего профессионального объединения в области Shared Service Center и аутсорсинга, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что с централизацией ряда функций в выведенной структуре резко сокращает затраты бизнеса. По данным Deloitte, мотивации для создания ОЦО таковы: Проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%); Поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%); Ответ на рецессию в мировой экономике (11%); Потребность в усилении внутреннего контроля над процессами (9%); Рост конкуренции (8%); Необходимость увеличить долю рынка (7%); Проведение сделки M&A (6%). SSON провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО. Согласно его данным, в ОЦО преимущественно передаются финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). К этим же заключениям пришли мировые аудиторы E&Y и Deloitte. От ОЦО - к электронному архиву, или от электронного архива - к ОЦО
Модель ОЦО всегда создается в распределенных компаниях и холдингах, и переход к данной модели, как правило, начинается с процессов, связанных с бухгалтерским и налоговым учетом. Таким образом, компании стремятся снизить расходы на содержание функции по ведению бухгалтерского и налогового учета за счет централизованной обработки больших объемов информации и стандартизации всех учетных функций. Кроме того, для руководства бизнесом мотивирующим фактором перевода финансовых функций на модель ОЦО является быстрый доступ к информации, необходимой для принятия стратегически важных решений, ее абсолютная прозрачность и подконтрольность. Для наглядности - кейс создания одного из первых успешных ОЦО в России в «Сибирской угольной энергетической компании» (СУЭК). В 2007 году компания, имеющая порядка семидесяти дочерних обществ, расположенных в восьми регионах России, начинает процесс реорганизации: все территориально удаленные предприятия должны были перейти и поддерживать общие учетные процессы и вести единый бухгалтерский учет. Это вызвало проблему с пересылкой буквально тонн первичных бухгалтерских документов в головные центры для их обработки и хранения. Ключевой задачей группы компаний также было внедрение единой для всех предприятий учетной системы, поддерживающей бухгалтерский и налоговый учет. Решением стало развертывание ECM-платформы одновременно с формированием по территориальному принципу региональных производственных объединений (РПО): электронный архив на ECM, интегрированный с учетной системой, обеспечил холдингу оперативную передачу первичных документов из филиалов в головной офис РПО. Результат внедрения системы говорит сам за себя: поняв, что возможен простой и удобный сбор информации с любого дочернего предприятия для регионального объединения, руководство СУЭК принимает решение о применении данного подхода для передачи документов из всех регионов в единую бухгалтерию в Общем центре обслуживания. Собственно, кейс СУЭК - это не только и не столько иллюстрация того, как и для чего холдинги переходят на ОЦО. Это пример того, что ключевым элементом централизации и залогом успеха функционирования единого центра обслуживания является единая информационная платформа, проинтегрированная с ERP и обеспечивающая сбор, обработку и хранение информации в одной точке. Консалтеры, к помощи которых прибегают холдинги, решившие вывести сервисные процессы в отдельную бизнес-единицу, дают экспертизу в существенных вопросах - от проведения анализа бизнес-процессов и выбора операционной модели ОЦО, до дизайна его оргструктуры и определения местоположения. Но очень важно также не обойти вниманием выбор информационной платформы, которая будет обслуживать центр, и нести фундаментальную нагрузку по его функционированию. Такая платформа должна отвечать чаяниям финансового директора по сокращению времени на работу с документами (ввод, их хранение и обеспечение совместной работы сотрудников внутри ОЦО, а также сотрудников ОЦО с обслуживаемыми подразделениями); уменьшению периода согласования и обработки заявок от заказчиков-подразделений предприятия; быстрому и эффективному обучению новых сотрудников ОЦО. И, конечно, должна быть защита от потери документов. Перед ИТ-директором в свою очередь стоят задачи унификации и автоматизации бизнес-процессов в ОЦО, снижения стоимости внедрения и обслуживания, интеграции системы в бизнес-процессы ОЦО, в которых много бумажных документов и действует сложный бизнес-процесс по многостороннему согласованию. О задачах высшего руководства мы уже упоминали: топ-менеджерам важно сократить затраты на ведение бухгалтерского, налогового, финансового учета; повысить показатели использования ресурсов. Им также важны прозрачность затрат, оперативный доступ к информации, необходимой для принятия стратегических решений. Головные компании, как правило, стремятся к прозрачности работы филиалов и дочерних компаний - необходимо практически в режиме реального времени видеть, что там происходит. Внимание! Детали!
Как не упустить важное, выбирая платформу для Общего центра обслуживания и как не ошибиться в компании, которая будет ее внедрять? Эталонная схема работы ECM в ОЦО следующая. Первичная бухгалтерская документация собирается в структурных подразделениях, где ответственные сотрудники проверяют ее комплектность, оцифровывают и передают в службу одного окна. Здесь специалисты проверяют тип документа, дату, контрагента, ИНН, сумму и другие атрибуты из скан-копии документа. Типовые документы, распознаются и поступают в учетные системы, а нетиповые - штрихкодируются и обрабатываются сотрудниками бухгалтерии. Документы регистрируются и связываются с записью в учетной системе. В отличие от учетных систем в электронном архиве документы размещаются в соответствии с заданной классификацией. На основании полученных скан-образов бухгалтеру очень просто создать проекты счетов-фактур и других документов, привязанных к соответствующим скан-образам в электронном хранилище. То есть, внедряемая ECM-система должна поддерживать все необходимые функциональные возможности по организации электронного документооборота внутри ОЦО. Документы нужно быстро вводить, индексировать, обрабатывать, обеспечивать к ним оперативный и безопасный доступ на основе имеющихся у пользователей прав, а также хранить и контролировать изменения документов. Нужно учесть, что документов, которые будут обращаться и храниться в системе, не просто много, а очень много. Электронный архив должен сохранять высокую производительность при любых нагрузках. Обработка больших потоков документов, поступающих через многие каналы, должна происходить с высокой скоростью - данные должны извлекаться, регистрироваться, конвертироваться буквально за секунды. Практические показатели использования единого электронного архива в группе СУЭК при нагрузке свыше 500 000 документов в месяц Говоря об объемах документов, находящихся в системе, нельзя обойти вниманием вопрос хранения. Выбирайте систему, которая отличается универсальностью, то есть в своей структуре учитывает электронные копии бумажных документов и обеспечивает надежное хранение документов, переданных через операторов ЭДО, со всеми подписями, печатями, уведомлениями о поступлении и передачи. Обратите внимание на наличие в системе функции пакетной обработки документов, которая позволит ускорить данный процесс. Если такая опция есть, то ваш сотрудник один раз заполнит общие атрибуты документа, и впоследствии они автоматически подставятся в поля карточки документа, то есть в повторном ручном вводе одинаковых значений необходимости уже не будет. Важная для ОЦО опция - это контроль поступления оригиналов документов, когда при загрузке документов автоматически проверяются их атрибутивная информация и штрихкоды, а если обнаружатся совпадения, система предложит сравнить похожие документы, а затем заменить документ или его данные. Поисковые возможности платформы также значимы: она должна уметь находить нужный документ среди сотен миллионов других любым способом - по всем разделам, индексным полям, полным текстам. Система должна поддерживать поиск различных словоформ, специальных символов, синонимов и т. д. ; морфологический (нечеткий) поиск документов по содержанию, в том числе среди отсканированных документов; поиск с учетом версий, только актуальных документов, по старым справочникам, по удаленным документам. Система электронного архива в ОЦО должна позволять получать наглядную графическую статистику по KPI сотрудников во время обработки документов, чтобы руководство могло оценить объемы введенных в электронный архив документов в разрезе дат, видов документов и участков ввода и т. п. Естественно, стоит обратить внимание на возможности интеграции ECM-системы с другими системами и приложениями. Кроме того, важно понимать, есть ли у специалистов, которые внедряют платформу для управления документами в вашем ОЦО, опыт интеграции единого электронного хранилища с десятками территориально удаленных информационных систем и опыт разработки уникального интеграционного инструментария. Просто потому что каждый проект внедрения, как правило, уникален, и ваш также может оказаться отнюдь не типовым. Поэтому будет отлично, если не только платформа, но команда ее внедрения будет опытной и знающей, как решать задачи из серии «это сделать невозможно». Внимательно изучите опыт создания систем для ОЦО у подрядчика. В его портфеле должна быть практика реализации крупных проектов по построению систем электронного архива, управлению фондами первичных бухгалтерских документов и, собственно, общих центров обслуживания. Типовое внедрение, осуществляемое опытными специалистами, будет проводиться по результатам тщательного обследования ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов. Как правило, опытные внедренцы развернут базовый функционал уже через месяц после начала работ. И вы сможете начать ввод документов, проведя первичное обучение пользователей. Затем можно реализовывать расширенный функционал, делать интеграцию с информационными системами, разрабатывать эксплуатационную документацию. Помните, технологический аспект управления документами в ОЦО является одним из ключевых факторов успешности перехода на модель общего центра обслуживания. В России есть компании, для которых автоматизация обработки документов ОЦО - едва ли не первый приоритет в специализации. Среди них особое место занимает корпорация ЭЛАР, внедрившая системы в холдингах СУЭК, ОМК, НЛМК, ФосАгро, КОМОС ГРУПП и др. Компания не только внедряет, но и создает свои решения на ECM-платформе собственной разработки - ЭЛАР Контекст. Название ЭЛАР Контекст (contextus - сцепление, соединение, связь.) наилучшим образом характеризует программный продукт нового поколения: он служит объединению разрозненных информационных систем и обеспечению взаимодействия через единое информационное пространство и сквозные бизнес-процессы организации.
Общий центр обслуживания будет работать как сервисная компания и оказывать cотрудникам АЛРОСА услуги в сфере кадрового делопроизводства, расчета заработной платы, льгот и компенсаций, а в целом для структурных подразделений — услуги бухгалтерского учета и отчетности, услуги казначейства и децентрализованных закупок. Предприятия группы АЛРОСА будут подключаться к ОЦО в несколько этапов. Проект рассчитан на реализацию в течение трех лет.
Куда идти?
— На каком этапе сейчас находится проект?
— Старт ОЦО намечен на 1 октября 2018 года. К этому сроку к ОЦО должны подключиться аппараты управления в Мирном и Москве, ЕСО, ЦСА, «Коммерал», «Якутнипроалмаз», НИГП, филиал во Владивостоке, представительство в Орле. Кроме того, к октябрю в ОЦО будет централизовано казначейство по всем структурным подразделениям. На начало 2019 года запланировано подключение к ОЦО МГОКа, «Алмазавтоматики», представительства в Якутске, ЯПТА, филиала «Бриллианты АЛРОСА» в Москве.
— Сотрудники переживают, что, когда бухгалтеры и кадровики перейдут работать в ОЦО, некому будет подготовить справки, дать консультацию о начислении отпускных, больничных и так далее. Например, если у проходчика рудника или слесаря ремонтного цеха возникнет вопрос по отпуску или зарплате, к кому ему идти?
— Переживать не стоит. Опишу структуру ОЦО . Она состоит из двух объединенных сервисных центров в Мирном и Новосибирске, а также оперативных отделов на площадках предприятий АЛРОСА. Сотрудникам оперативных отделов можно будет адресовать все вопросы, входящие в периметр функций ОЦО. В рамках своих компетенций они либо самостоятельно решат вопрос, либо передадут его в сервисный центр в Новосибирске или Мирном. Оперативные отделы будут работать по тому же графику, что и само предприятие.
— Какую конкретно работу берут на себя оперативные отделы, которые будут размещаться на обслуживаемых предприятиях?
— Оперативный отдел — основной контакт сотрудников с ОЦО. Здесь уже не будут рассчитывать зарплаты работников, этим займутся в центрах сервиса. В оперативном отделе будут принимать документы сотрудников (например, заявление на отпуск или лист нетрудоспособности), выдавать различные справки, предоставлять актуальную информацию для обратившегося сотрудника.
Мы роботизируем ряд процессов документооборота и рассчитываем таким образом на сокращение времени и трудозатрат. Специальная компьютерная программа зайдет в программу «БОСС-кадровик», оформит справку, заказанную сотрудником, и отправит на принтер.
— Предусмотрены ли еще каналы для связи?
— Сотрудник сможет позвонить в колл-центр. Если вопрос, заданный по телефону, не будет содержать персональные данные, на него ответят сразу. Если человека интересует конкретно его частная ситуация, вопрос зафиксируют в системе «сервис-деск» и ответят по другому каналу. Скорее всего, ответ он получит через оперативный отдел своего подразделения, чтобы обеспечить сохранение конфиденциальности.
Кроме того, по мере запуска ОЦО на площадках появятся киоски самообслуживания. Через них можно будет заказать справку, посмотреть информацию, например, о днях отпуска. Эти аппараты сейчас продолжают закупать, а некоторые уже работают в Мирном. Также информацию можно будет получить через запрос на корпоративный портал.
Кадры ОЦО
— Какой пакет гарантий положен тем, кто переходит в ОЦО?
— Сотрудникам, которые будут переезжать в Новосибирск, будет выплачен релокационный пакет — другими словами, средства на обустройство на новом месте. Помимо этого, по коллективному договору АК «АЛРОСА» (ПАО), в случае переезда работников из Якутии компания компенсирует расходы на проезд сотрудников и неработающих членов их семей и провоз багажа к новому месту жительства (льгота «выезд с Севера»).
Для сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис» с рабочим местом на территории Якутии предусмотрены ежегодная оплата проезда несовершеннолетних детей (до 18 лет) к месту отдыха, учебы, если в семье один родитель. Если в семье два родителя, работодатель компенсирует стоимость проезда ребенка к месту отдыха или учебы один раз в два года. Помимо этого, самим сотрудникам один раз в два года возмещается стоимость проезда к месту проведения отпуска.
В соцпакеты сотрудников ОЦО в Новосибирске и Мирном будут входить добровольное медицинское страхование, обучение и развитие персонала, подарки на рождение ребенка и другое.
— Набран ли уже персонал в ОЦО?
— Сотрудников, чьи функции входят в периметр ОЦО, мы собрали, рассказали, что их ждет, презентовали им уровень зарплаты и предложили сделать выбор: работать в ОЦО в Мирном или Новосибирске, остаться в своем подразделении в оперативном отделе ОЦО, идти на процедуру поиска вакансии и перевода в другие подразделения и функции, либо крайний вариант — расстаться с компанией. Для принятия решения работнику дается до двух недель.
На рынке Новосибирска желающих работать в «АЛРОСА Бизнес-сервис» очень много. На одну вакансию от местных жителей приходит до 70 резюме. Здесь хотят работать в АЛРОСА. По опыту знаю, что люди на эмоциях отказываются, а через некоторое время, не найдя работу, просят устроить их обратно, но вакансии очень быстро займут, это видно по большому интересу. Отмечу, что в первую очередь мы предлагаем рабочие места действующим работникам компании.
— Где разместят сотрудников ОЦО?
— Новосибирский бизнес-центр «Кронос» класса «А» располагается в историческом центре города, здесь из окон открывается панорамный вид на Новосибирск и реку Обь. Мы арендовали два больших этажа — 6-й и 7-й. 6-й этаж пока в стадии ремонта, на 7-м этаже разместились несколько сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис», принятые для организации первых шагов миграции.
В офисном здании работает ресторан, кроме того, здесь в центре большой выбор кафе. Офис ОЦО в Мирном также находится в центре города. Он, как и новосибирский, будет оснащен кофе-пойнтами для перекусов. Также в нем будут оборудованы комнаты тишины, где сотрудник сможет уединиться, поговорить по телефону.
— Не все, кто перейдет в ОЦО, займутся привычной своей работой…
— Более того, изменится принцип работы, а компетенции у сотрудников расширятся. Поэтому, во-первых, в ОЦО будет организована передача знаний от сотрудников, которые сейчас отвечают за перечисленные функции, тем, кто возьмет их на себя как сотрудник ОЦО. Также все они пройдут обучение по сервисной культуре, потому что ОЦО — это сервис. Вы наши клиенты, а мы вас обслуживаем.
— Что с зарплатой сотрудника ОЦО?
— Базовые оклады сотрудников сервисных центров в Новосибирске, Мирном, а также оперативных отделов на местах будут одинаковы для одних и тех же должностей. Разницу дадут региональные коэффициенты. Такого понятия, как выслуга лет, в ОЦО не будет. В структуре заработка работника ОЦО предусмотрена ежеквартальная премия при выполнении всех показателей премирования. У разных специалистов показатели и премия будут отличаться. Учитываться будут наличие или отсутствие ошибок, выполнение контрольных процедур и соблюдение сроков предоставления информации клиентам — сотрудникам АЛРОСА.
Универсален и востребован
— Многие сейчас думают о том, стоит ли вслед за компанией так кардинально менять свою жизнь. Конечно, в первую очередь это касается тех, кого приглашают в Новосибирск.
— Я считаю, что для тех сотрудников, которые переходят в ОЦО, в особенности в сервисные центры, — это большой шаг в будущее. Говорю, как бывший бухгалтер, когда-то переехавший в большой город для работы в таком же общем центре обслуживания.
На самом деле почти во всех крупных российских компаниях такие функции, как бухгалтерский учет, кадровое администрирование и казначейство, выполняются через общие центры обслуживания. Поэтому, когда вы начинаете работать в ОЦО, вы повышаете свою ценность на рынке труда. И если вы приобрели опыт работы в общем центре, то потом сможете легко найти работу на любом крупном предприятии. Во многих российских мегаполисах есть ОЦО серьезных компаний, где работа позволяет человеку вырасти профессионально и потом выбирать для себя любой город для проживания.
Наглядный пример
Сама Екатерина Корчуганова дважды меняла город проживания вместе с появлением общих центров обслуживания. В ОЦО АЛРОСА в Новосибирске она переехала из Красноярска. А в Красноярск Екатерина перебралась из Кемерово. «Тогда, — вспоминает гендиректор «АЛРОСА Бизнес-сервис», — компания, в которой я работала, организовала общий центр в Красноярске и меня, как бухгалтера, сократили. В то время я занималась налоговой отчетностью. Так как эту функцию переводили в Красноярск, я уже на своем предприятии в Кемерово не требовалась. Передо мной встал выбор — искать новое место, работать в оперативном отделе и заниматься сканированием документов или уехать в Общий центр обслуживания покорять новые горизонты. И я выбрала третье. Вначале работала руководителем отдела, потом постепенно доросла до позиции директора».
«В обычной бухгалтерии шансов подняться по карьерной лестнице было немного. Конечно, вначале мне было очень тревожно, к тому времени у меня было двое детей: младшему был всего год, а старшему — четыре. Переживала, но тем не менее все достаточно быстро наладилось, пошли в садик, потом в школу. Возможностей в большом городе гораздо больше, чем в маленьком. Когда ты понимаешь технологию ОЦО, ты можешь работать в любых ОЦО, как крупных, так и небольших, и неважно, какую функцию ты забираешь в этот центр».
Беседовала Анна Потах
Это легкий и приятный процесс (на самом деле многие утверждают прямо противоположное). Да он и не должен быть легким. Тем не менее, некоторые из самых больших проблем, с которыми сталкивается организация при переходе на ОЦО, она создает самостоятельно: в систему закрадываются простые ошибки, которые, если их вовремя не выявить и не предотвратить, грозят серьезными трудностями в дальнейшем.
1. Не измеряются затраты и качество услуг до внедрения ОЦО
Всем известно, что польза, которую ОЦО может принести организации, поистине безгранична - от снижения затрат и повышения эффективности до полного пересмотра философии ведения бизнеса. Но все эти преимущества нередко омрачаются неспособностью точно оценить, насколько успешно работает ОЦО, из-за того, что перед началом его внедрения не были как следует измерены операционные расходы и существующий уровень предоставления услуг. Необходимость таких измерений кажется очевидной - если вы не отметите отправную точку, то как потом сможете сказать, насколько далеко продвинулись? Однако, спеша реализовать систему, которая многим руководителям видится панацеей от всех бед, «начальные замеры» зачастую игнорируют или откладывают на завтра. В итоге все сетуют, что результаты не такие уж впечатляющие - просто потому, что их не с чем сравнивать.
«Часто при реализации проекта ОЦО думают прежде всего о том, чтобы процессы хорошо работали, а остальные важнейшие элементы, такие как определение ключевых показателей эффективности и сбор информации, остаются без должного внимания», - говорит Алехандро Абелья, партнер из Ernst & Young в Аргентине. - «Когда приходит время обсуждать соглашение об уровне услуг (SLA) или приступать к обслуживанию, клиенты всегда хотят получить уровень качества и эффективности гораздо выше того, который им необходим или которого они способны достичь внутри компании. Поэтому просто необходимо собрать информацию о затратах и качестве услуг перед внедрением ОЦО, чтобы вести переговоры с клиентом на объективной основе и ставить реалистичные цели. Желание клиентов получить от ОЦО более качественное и менее дорогостоящее обслуживание по сравнению с существующим вполне объяснимо, однако при этом они должны видеть отправную точку и осознавать, сколько времени займет выход ОЦО на идеальный уровень эффективности».
2. Не документируются процессы и порядок выполнения работ перед реализацией проекта
Помимо данных, позволяющих организации судить о качестве выполнения той или иной задачи, не менее важно понимать, как именно она выполняется, а также кто и каким образом в этом участвует. Тщательное документирование процессов и четкое описание обязанностей сотрудников должно быть обязательной процедурой в работе любой фирмы, вне зависимости от наличия или отсутствия ОЦО. Но особенно важно прописать всё это перед началом внедрения общего центра обслуживания, поскольку только в этом случае у вас будет достаточно четкое представление о том, как согласуются между собой те мириады кусочков мозаики, из которых складывается общая картина работы ОЦО.
«Как только вы определитесь с видами работ и функциями, которые будут выполняться общим центром обслуживания, сразу же приступайте к документированию всех процессов и порядка выполнения работ. Вам следует сделать это независимо от того, будут ли сотрудники, в настоящее время выполняющие работу, переведены в ОЦО. Иногда они туда не переходят или же совсем уходят, не обучив перед этим приходящих им на смену людей, и их знания для компании пропадают. Если необходимо, выделите в плане дополнительное время на то, чтобы сотрудники подробно описали процесс работы в документальной форме», - советует Кейти Бишоп, бывший вице-президент и генеральный менеджер общего центра финансового обслуживания компании Pitney Bowes.
3. Не назначается полноценный руководитель на ранних этапах процесса
Хорошему ОЦО не обойтись без сильной и сплоченной команды, а этой команде, как и любой другой успешной команде за существующую историю, не обойтись без человека, который направляет и координирует её работу. Такую роль играет главный руководитель. Однако на удивление часто назначение главного руководителя откладывается на довольно долгий срок, и в чрезвычайно важный для всей организации период его обязанности исполняют «временные заместители» - менеджеры, которые не являются специалистами в соответствующей области. Очень важно назначить главного руководителя - официально его должность может называться по-разному - как можно раньше, поскольку он должен приступить к выполнению своих обязанностей до начала работы ОЦО. Необходимо ответственное лицо, полностью сконцентрированное на выполнении данной конкретной задачи, а не частично занятые сотрудники, которые, скорее всего, совмещают эту работу с другими обязанностями и могут не обладать конкретным опытом, необходимым для успешной реализации проекта.
По словам Чарльза Эйрда, сотрудника PwC, организации очень часто «не нанимают или не назначают постоянного главного руководителя ОЦО на ранних стадиях реализации проекта. Однако главный руководитель начинает играть основополагающую роль сразу же после принятия решения о необходимости перехода на ОЦО: именно он должен набрать команду, которая будет отвечать за работу ОЦО в дальнейшем, а также обеспечить передачу знаний от старой команды новым сотрудникам. Организации также часто не считают нужным сформировать специальную группу, которая будет заниматься исключительно работой над проектом. Менеджеры проектов и сотрудники, помогающие осуществить переход на ОЦО, как правило, занимаются проектом лишь частично, выполняя наряду с этим свои «повседневные обязанности».
4. Не уделяется достаточно внимания переходному периоду
Если бы мы жили в идеальном мире, то ОЦО возникал сразу же после утверждения правлением по щелчку пальцев финансового директора и начинал работать на все 100% по команде «пуск». Но, к сожалению, наш мир не идеален, и переходный период неизбежен даже для самых отлаженных, продуманных и эффективных ОЦО. Если уделять недостаточно внимания тому, что влечет за собой переходный период и чего он требует, могут возникнуть серьезные проблемы как во время перехода, так и после него.
«Переходный период - важный этап внедрения ОЦО», разъясняет Клифф Джастис из KPMG. - «Многие организации тратят большего всего времени и усилий на стратегию, проектирование и заключение сделки, если речь идет о поставщиках, однако выделяют недостаточно ресурсов для перехода с одной системы на другую. При этом ошибки, допущенные в переходный период, по прошествии нескольких лет способны разрастись до масштаба серьезных проблем. Например, плохо организованный переход может привести к задержкам и упущенной финансовой выгоде. И еще большие проблемы по той же самой причине возможны из-за недовольства лиц, так или иначе задействованных в процессе, что может помешать более широкому внедрению модели ОЦО внутри организации в целом.
5. Отсутствует тщательно проработанный проектный план по трудовым ресурсам
Подбор персонала для общего центра обслуживания, безусловно, является одним из наиболее важных аспектов его работы - однако едва ли разумно ожидать, что все без исключения сотрудники ОЦО будут (или должны быть) новыми работниками. Существенная часть подготовительной работы - особенно на начальных этапах проекта - будет выполняться существующими сотрудниками с их текущими обязанностями. Разработка основательного и очень подробного проектного плана, в котором четко указано, что требуется от каждого участника команды - пусть даже он задействован на самый непродолжительный период - может показаться обременительной и нудной задачей, но в будущем спасет вас от стресса и потрясений. Если вы точно знаете, кто именно, что именно и когда именно должен делать, процесс внедрения пройдет на удивление гладко, а вкус успеха будет особенно сладок.
«Один из ключей к успеху - это четко разработанный план проекта с реалистичными сроками и датами завершения этапов в том, что касается персонала», - полагает Дебби Крафт, начальник ОЦО International Automotive Components. - «Давайте посмотрим фактам в лицо: большую часть работы будут выполнять не вице-президенты или директоры, а руководители среднего звена и их подчиненные. Скорее всего, большинство задействованных сотрудников будут из числа тех, кто уже работает в компании. Придется ли сотруднику перестать выполнять свои текущие обязанности, в результате чего потребуется замена и время на обучение заместителя, или же он будет выполнять новые обязанности дополнительно, наряду с уже существующими? В этом случае потребуется работать сверхурочно, чтобы завершить проекты в установленные сроки. Учет потребности в трудовых ресурсах при составлении плана проекта позволит избежать чрезмерных переработок, стрессовых ситуаций и выговоров от начальства из-за задержек с внедрением».
6. Решаются вчерашние, а не завтрашние проблемы
Создать по-настоящему эффективный ОЦО за одну ночь невозможно - на самом деле от создания концепции до его запуска проекта, не говоря уже о выходе на полную мощность, может пройти несколько лет. Одна из проблем при этом заключается в том, что трудности, с которыми приходится сталкиваться ОЦО, возникают по мере его работы и со временем меняются, тогда как методы и пути их преодоления застревают в прошлом, которое стремительно становится все более и более далеким. Каждому из участников команды, которая работает над внедрением ОЦО, следует понимать, что создаваемая система должна быть гибкой и предвосхищать те изменения или проблемы, которые могут возникнуть в будущем, чтобы не оказаться устаревшей уже до начала работы.
«Очень часто случается, что проектная группа работает над внедрением типовых процессов, отвечающих вчерашним требованиям к ведению бизнеса», - предостерегает Питер Аллен, президент группы по стратегическим вопросам и развитию бизнеса компании CSC. - «ОЦО должен обслуживать бизнес-потребности завтрашнего дня, поэтому при проектировании следует предусматривать выполнение деловых и корпоративных функций, исходя из формы и характера бизнеса в будущем».
7. Внедрение затягивается из-за стандартизации технологий и отработки процессов
Разумеется, перед тем как надеть парадный костюм, необходимо тщательно разгладить на нем каждую складочку. В приложении к ОЦО такая метафора означает, что ни в коем случае нельзя переносить туда «скомканную» массу из множества разнообразных платформ и процессов, которые могут оказаться абсолютно несовместимыми. Однако, хотя в идеале лучше стандартизировать все эти платформы и процессы до их переноса, в ряде случаев, с точки зрения долгосрочной перспективы окажется предпочтительнее не затягивать реализацию проекта, а пойти на компромисс и перевести в ОЦО несколько разных систем, работая над их стандартизацией по мере выхода системы на полную мощность. Здесь требуется очень тонкий расчет и, возможно, вы просто не захотите рассматривать никакие варианты, кроме полной стандартизации перед внедрением. Но задумайтесь: стоит ли месяцами или даже годами откладывать внедрение системы, которая способна вывести вашу работу на качественно новый уровень, дожидаясь, пока техническая группа бьется над устранением очередного случая несовместимости?
«Организации считают, что необходимо создать платформу со стандартной технологией и унифицировать процессы до перехода на ОЦО. Но на практике создание общей платформы существенно затягивается, и становится очень сложно гармонизировать разрозненные процессы. Конечно, использовать более двадцати разных технологических платформ в ОЦО нецелесообразно, но центр, объединяющий четыре или пять систем - совсем не редкость. Ресурсы, полученные за счет снижения затрат и повышения производительности в результате внедрения ОЦО, можно использовать для совершенствования технологий. Помимо этого, когда все процессы контролируются из ОЦО, их становится проще стандартизировать», - считает Чарльз Эйрд из PwC.
8. Существует мнение, что процесс уже централизован, и можно больше ничего не делать
Почти в противоположность предыдущему пункту, проблемы могут возникнуть и в том случае, когда компании считают, что уже имеющиеся у них централизованные и унифицированные процессы полностью готовы к работе в новой системе ОЦО. Однако то, что они до некоторой степени единообразны или были стандартизированы и сосредоточены в единой точке совсем не означает, что они автоматически подходят для поставленной цели. Внимательно изучите даже самые централизованные процессы, исходя не из того, что они готовы к работе в ОЦО, а из того, что они требуют тщательного анализа и, возможно, внесения изменений, как и все остальное. Скорее всего, что-то изменить вам все-таки придется, и, может быть, даже серьезно над этим поработать.
«В некоторых случаях», - говорит Алехандро Арбелья из Ernst & Young, - «при внедрении ОЦО компании пользуются процессами, которые уже работают централизовано, и из-за этого приходят к ошибочному выводу, что с ними уже не надо ничего делать. На самом деле такое предположение, фактически, неверно - ведь даже если и нет необходимости вносить существенные изменения непосредственно в работу системы, обязательно есть другие, не менее важные, аспекты, над которыми надо поработать. Вот лишь некоторые из них:
Объем предоставляемых услуг: Бизнес-подразделения, которые обслуживает ОЦО, обычно не являются единственными его клиентами. В этой связи необходимо выяснить требования других клиентов и адаптировать продукты и процессы к их требованиям.
Суть процессов: В централизованном обслуживании, которое осуществляется вне ОЦО, есть функции контроля, несовместимые с новой моделью. Таким образом, эти функции следует пересмотреть с внесением соответствующих изменений в процессы и организацию.
Ключевые показатели эффективности (KPI ): В большинстве случаев в системе централизованного обслуживания отсутствуют необходимые ключевые показатели эффективности, которые можно было бы отслеживать и измерять в рамках модели ОЦО.
Умение работать с людьми: Даже если пользователи знают, как работать с процессами, их подход к клиентам и навыки обслуживания клиентов следует совершенствовать, поскольку при централизации таким знаниям и умениям не уделяется должного внимания.
9. Отсутствуют или плохо организованы управление рисками и их мониторинг
Такая ситуация совершенно непростительна - и поэтому тем более поразительно, что с ней сталкивается немало фирм. Любой проект, идущий по пути полномасштабного внедрения ОЦО, особенно если общая задача усложняется из-за офшоринга или создания новой инфраструктуры, несет в себе те или иные риски. Чрезвычайно важно быть в курсе этих рисков и иметь запасной план (который, естественно, совершенно бесполезен без системы мониторинга, позволяющей понять, когда вам необходимо к нему прибегнуть). Это кажется очевидным - так почему же многие спотыкаются именно на этом?
«Существует множество рычагов оптимизации, которые компания может использовать для повышения экономии и эффективности в рамках ОЦО», - отмечает Клифф Джастис из KPMG. - «При этом большинство компаний просто не осознает, что риски, связанные с подобными решениями, обычно остаются без внимания. Это может привести к неприятным сюрпризам и ошибкам, которые дорого обходятся. Создание системы мониторинга рисков обеспечивает более глубокое понимание ключевых областей, ситуацию в которых необходимо отслеживать, исходя из структуры организации. Например, благодаря мониторингу ситуации на рынках оффшорных поставок (валюта, политическая ситуация, рынок труда), подрядчиков, аутсорсинга услуг и инфраструктуры, ОЦО всегда будет в курсе существующих на данный момент рисков».
10. Не рассматриваются преимущества аутсорсинга в сравнении с созданием внутренней системы
ОЦО может оказаться прекрасным решением для огромного количества проблем - но едва ли единственным, особенно учитывая ситуацию в области аутсорсинга в последние несколько лет. Организациям, которые думают о внедрении ОЦО, перед принятием окончательного решения следует внимательно рассмотреть все альтернативные варианты. Безусловно, приятно похвастаться ростом эффективности и экономии в результате внедрения нового ОЦО. Но что если при правильном использовании аутсорсинга эти результаты оказались бы вдвое больше, а потратили бы вы вдвое меньше? Успех уже немного поблек, правда?
«В любом случае важно продемонстрировать, что вы рассмотрели преимущества использования услуг сторонних специализированных организаций в сравнении с созданием внутренней системы. Высшее руководство все чаще ставит под сомнение целесообразность внедрения собственных решений (особенно если это требует вложения средств)», - объясняет Питер Аллен из CSC.
