Проблемы управления персоналом и важность управленческой деятельности имеют важное значение, и являются предметом исследования многих ученых в наше время.

В основные понятия управления персоналом входят: организация, персонал, кадры, управление персоналом, руководство человеческими ресурсами, кад­ровая политика.

Организация (предприятие, фирма) это система, которая сознательно координируется деятельностью людей: двух и более, у которых имеются общие цели. В процессе работы коллектив может меняться в организации, но система организации сохраняется.

Организация является социальным институтом и имеет несколько элементов. Эти элементы составляют структуру организации и определяют ее как особое образование, которое отличается от многих других (см. рис.1).

Рисунок 1 - Основные элементы организации

В любой организации должна быть определена цель ее, так как без цели ни одна организация не сможет сформироваться. Не будет цели в организации то и данная организация не сможет существовать. Оп­ределение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, которые пользуются про­дукцией организации и собственных участников, со­трудников организации, которые включены в процесс функционирования этой организации.

Человеческие ресурсы, работающие в организации, это и есть персонал этой организации. К человеческим ресурсам относятся:

Сотрудники организации;

Партнеры, привлекающиеся к работе по реализации некоторых проектов;

Эксперты, которых привлекают для проведе­ния исследований;

Эксперты, которых привлекают для разработки стратегии.

Стратегическим фактором является персонал, который определяет всю работу и дальнейшее будущее органи­зации, так как только люди, делают работу в организации, предоставляют идеи и позволяют организации жить и добиваться успехов. Любая организация большая или маленькая требует персонал, без которого существовать она не может, так как персонал приводит в движение организацию своей работой. Персонал или увеличивают силу фирмы, или персонал фирму ослабляет.

Предметом управления персоналом является персо­нал и отношения между собой работников организации в процессе производства, развития и использования их потенциала в работе для достижения целей организа­ции.

Структура организации, это отдельные части и согласованность между ними, степень жесткости/гибкости, типы взаимодействий между элементами.

Организационные структуры бывают трех основных типов:

Линейная;

Функциональная;

Адаптивная.

Органи­зации для собственной деятельности нужны финансы. Финансы - это все денежные и другие средства, кото­рыми располагает или которые может привлечь Технология - это способ преобразования сырья в ис­комые продукты и услуги.

Целью деятельности орга­низации является механизм работы организа­ции, где происходит превращение элементов труда в конечные результаты. Управление это процесс, который координирует различные деятельности, учитывая их цели, условий выполнения и эта­пов реализации.

Типом управления является характеристика принятия управленческой формы и реализация рычага управления управленчес­ких решений. Тип управления, каждой организации индивидуален и соот­ветствует особенностям персонала, работающего в данной организа­ции. Если не будет управления, то организация существовать не будет.

Менеджмент есть управление, функция, вид деятельнос­ти, управляющий людьми в самых разных орга­низациях. Менеджмент, в понимании есть умение добиваться поставленных целей, но чтобы добиться этих целей, надо ис­пользовать труд, ум и мотивы поведения людей.

Менеджмент является системой действия, который обеспечивает всю работу людей с экономическими результатами. Существует несколько направлений, выделим их:

Стратегический менедж­мент, который занимается планированием стратегии организации и также занимается управле­нием стратегическими проблемами;

Производственный менеджмент, который управляет производством, управляет материальным обеспечением, ценообразованием, расходами, также управляет техническим обслуживанием и т.п.);

Инновационный менеджмент занимается уп­равлением разработкой и внедрением инноваций, открытий;

Маркетинговый менеджмент занимается управлением реализацией и также сбытом продукции;

Кад­ровый менеджмент является управлением персонала.

Управление персонала это есть сфера де­ятельности, ее задачей является обеспечение организации кадрами, в таком количестве, которое необходимо организации. Кадры должны быть качественными, их надо правильно расставить на их рабочих местах, но и их надо правильно стимули­ровать, тогда кадры будут работать с отдачей для организации.

Цель управления персонала это форми­рование работоспособных кадров, где кадры будут работать с учетом своих интересов, но и на благо организации в которой они работают.

Кадры это совокупность работников организации, которые характеризуются профессиональностью, высокой квалификацией, социально-психологической, половой, возрастной и структурными составляющими. К кадрам относят работников, которые обладают такими качествами, как: профессионализм и имеющих способность к труду, они имеют специ­альную подготовку.

Трудовой потенциал организации, он объе­диняет всех работников, которые обладают способностью к тру­ду, но численность трудового потенциала будет больше численно­сти кадров на ту часть, которая составляет неквалифици­рованных и малоквалифицированных работников.

Основной потенциал успешной деятельности органи­зации заключен в персонале, его квалификации, его хорошей работы и пре­данности интересам предприятия.

Персонал предприятия может выступать сразу как объектом, так и субъектом управления.

Объектом работники предприятия выступают, так как являются частью производственного процесса организации.

Система целей для управления персоналом с одной стороны должна отвечать на вопрос, каковы потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации. А с другой стороны, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации, и какие условия она стремится для этого создать. При непротиворечивости этих целей группы возможность управления персоналом будет иметь успех.

Цели, которые преследует управление персоналом следующие:

1 - необходимая помощь организации для достижения ее целей;

2 - ис­пользование мастерства и возможностей работников с большей их отдачей;

3 - обеспечение фирмы специалистами высокого класса и обеспечение кадрами, которые заинтересованы в этой работе;

4 - стремление к полному удовлетворению работников своей работой, стремление к их самовыражению, чтобы работа в организации приносила им удовлетворение. Прибыль предприятия является главной целью в уп­равлении персоналом кадрами, достигается она через удовлетворение социальных потребностей кадров в организации.

Управление персоналом занимается обеспечением организации, необходимым количеством работников, которые должны быть заинтересованы в выполнении производственных функций и соблюдать необходимое поведение в организации (см. рис.2). При хорошей работе и соответствующем поведении кадров, это будет способствовать хорошему выполнению целей организаций.

Рисунок 2 - Производственное поведение сотрудника

Организация эффективной деятельности пер­сонала является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персо­налу.

Представим особенности персонала организации, необходимые для достижения цели:

Особенности поведения каждого члена организации;

Особенности группового поведения организации;

Особенности поведения руководителей, членов команды управления.

Особенностям поведения каждого члена организации присуще параметры:

Индивидуальные способности, одарен­ность - предрасположенность к деятельности, ориентация на выполнении поставленных целей;

Специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

Индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

Демографические - половые и возрастные особен­ности;

Национальные и культурные особенности - усвоен­ные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции чело­века в конкретных ситуациях.

Особенностям группового поведения присуще параметры, отметим основные из них:

Особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, которые присуще только данному коллективу;

Феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства и пове­дения в конфликтной ситуации.

Поведения руководителей являются од­ной из проблем и самих руково­дителей, рассматриваем как:

Субъекты, имеющие индивидуальные особенности;

Членов коллектива, обладающих корпоратив­ной культурой;

Членов коллектива, которые обладают собственными правилами поведения.

Выделяются четыре подсистемы, они соответствуют главным функциям управления кадрами это: подбор персонала, обучение и раз­витие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Любая организация по работе с кадрами решает основные задачи, не зависимо от деятельности организации:

Во-первых, любая организация привлекает кадры, которые необ­ходимы для достижения ее целей;

Во-вторых, в организации прово­дят обучение сотрудников и объясняют им задачи, которые им придется выполнять в процессе работы, и прививают им навыки и умения по работе в соответствии с задачами;

В-третьих, организации дают оценку каждому из сотрудников в достижении тех или иных целей, стоящих перед организацией;

В-четвертых, каждая из организаций вознаграждает своих сотрудников, выполняющих хорошо свою работу, за затраты времени, энергии, интеллекта, которые тратят они, работая для достижения целей организации.

Эти задачи являются актуальными для всех орга­низаций, но формы решения их могут быть раз­личными.

Для решения задач любая организация дол­жна разрабатывать и внедрять методы и программы, которые смогут представлять систему руководства кадрами, деятель­ность по управлению персоналом.

Кадровая политика - это способы, которыми влияют на кадры для того, чтобы достичь цели организа­ции и внести максимальный вклад в достижении стратегии предприятия и необходимо привить персоналу социальную ответственность перед организацией.

Кадровая политика это обобщенная форма выражения интересов кадров, которая включает взаимодействие всех условий, комплекса и влияет на его деятельность и развитие. Кадровая политика влияет на финансовую, техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, это: внутренние и вне­шние.

Внешние факторы такие: национальное трудовое за­конодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состо­яние экономики; перспективы рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

Рассмотрим цель кадровой политики. Целью кадровой политики является обеспечить оптимальный баланс процесса, происходящего в организации. Также целью является обновления и сохранения числа и качества состава кадров, сохранить его развитие с потребностями самой организации и с требованиями дей­ствующего законодательства РФ и условием состояния рынка труда.

Кадровыми мероприятиями являются действия. Эти действия направляются на достижение, поставленных задач, которые соответствуют персоналу организации.

Таким образом, система управляет персоналом организации. В этой системе реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении од­нородных функций.

Тема: Цели и функции системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, пред­полагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Гене­ральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в эконо­мике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функцио­нально-целевой модели системы управления организацией, мож­но подразделить на следующие виды: научно-техническая, произ­водственная, экономическая, коммерческая, социальная. В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации про­дукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-техни­ческого уровня продукции и услуг, а также научно-исследователь­ских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повы­шении производительности труда на основе новых технологий.

Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмич­ности производства.

Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.

Соци­альная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективно­го использования, профессионального и социального развития. Для каждой из этих целей можно построить дерево целей.

Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом. Социальную цель принято рассматривать с двух сторон:

1) с по­зиции администрации организации, которая нанимает работника;

2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели администрация органи­зации определяет цели I, II, III и т.д. уровней (см. рис. 3).

Цели работника, нанимающегося в организацию, подобны це­лям, приведенным на рис. 1., но формулировка их несколько изменена. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного ис­пользования, профессионального и социального развития персо­нала, то работник выступает как потребитель этих условий.

На рис. 3 приводится пример декомпозиции отдельных целей. Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует сле­дующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение свое­временного обучения, переподготовки и повышения квалифика­ции»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой долж­ности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.

Рисунок 3 - Дерево целей системы управления персоналом организации

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность уп­равления персоналом, а значит, и эффективность деятельнос­ти организации в целом, зависит от того, насколько цели адми­нистрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сто­рон. Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

Нетрудно заметить, что состав и назва­ние функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реали­зации целей, так как носителями функций отдельных подсистем яв­ляются конкретные подразделения службы управления персоналом.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопас­ности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человечес­кими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают рас­ширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перехо­дят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Итак, безусловно, функциональная структура службы управления пер­соналом во многом определяется характером и размерами органи­зации, особенностями выпускаемой продукции.

Тема: Методы построения системы управления персоналом

Методы построения системы управления персоналом - вырабо­танный наукой и практикой инструментарий изучения состояния дей­ствующей системы управления персоналом, проектирования, обосно­вания и реализации новой системы (табл. 1).

Таблица 1 - Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование Интервьюирование беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюде­ния Анкетирование Изучение документов Функционально- стоимостный анализ	Системный анализ Экономический анализ Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Нормативный Параметрический Моделирование Функционально- стоимостный анализ Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный анализ Опытный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально- стоимостный анализ Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование факти­ческого и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлага­емых вариантов Функционально- стоимостный анализ	Обучение, переподготов­ка и повышение квалифи­кации работников аппа­рата управления Материальное и мораль­ное стимулирование нововведений Привлечение обществен­ных организаций Функционально- стоимостный анализ

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управле­ния персоналом.

Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляю­щих ее компонентов: целей, функций, организационной структу­ры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих реше­ний; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными свя­зями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребите­ли, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управ­ления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое це­лое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить вли­яние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ран­жируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систе­му управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прош­лом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положитель­ный результат при условии сопоставимости систем, их однород­ности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение получен­ных данных в динамическом ряду и исключение из него случай­ных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показате­лей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархи­ческую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе про­изводства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной систе­мы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управле­ния персоналом основывается на привлечении высококвалифи­цированных специалистов по управлению персоналом, управлен­ческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заклю­чений экспертов. С помощью этого метода выявляются основ­ные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точ­ностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсут­ствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффекти­вен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построе­ния структуры аппарата управления организации в целом и систе­мы управления персоналом (норма управляемости, степень цент­рализации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между па­раметрами элементов производственной системы и системы управ­ления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управле­ния персоналом начали применять метод функционально-стоимо­стного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует на­именьших затрат и является наиболее эффективным с точки зре­ния конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень цент­рализации и децентрализации функций управления персона­лом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показа­теле (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возмож­ность сравнивать не множество показателей одной системы управ­ления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопостав­ления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ - установление линей­ной зависимости и тесноты связи между параметрами (числен­ностью персонала и влияющими на нее факторами). Математи­ческий аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рас­смотрен в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего пери­ода данной системы управления персоналом и опыте другой ана­логичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления пер­соналом получил метод аналогий. Он основан на применении орга­низационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-органи­зационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке ти­повых решений (например, типовой оргструктуры управления пер­соналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный ме­тод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ус­коряет процесс формирования новой системы управления персо­налом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуж­дение направлений развития системы управления персоналом груп­пой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порожда­ют следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совер­шенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации твор­ческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовлен­ного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса на­хождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экс­пертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вари­антов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (рис. 4), используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что реше­ние сложной задачи складывается из решений подзадач.

Итак, наибольший эффект и наиболее высокое качество системы уп­равления персоналом получаются в том случае, когда использует­ся вся система методов в комплексе. Применение системы мето­дов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сто­рон, что помогает избежать просчетов.

Рисунок 4 - Морфологическая матрица способов выполнения функций управления персоналом

Таким образом, система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Тема: Теория человеческого капитала

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. По его методу “ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят”. Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя - в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а “моряк в действительности равен трем крестьянам”.

В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи. В расчетах он использовал понятие “недополученный” или “упущенный” доход.

В нашем столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала - Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.

Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем, классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин. Сформулированная в нем модель стала основной для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат “упущенные заработки”, т. е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. По существу, потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12-14% годовой прибыли.

Тема: «Процесс планирования персонала»

1. Определение предмета процесса кадрового планирования

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Главная задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

Несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

В другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы. 4

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

Разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

Увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

Организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

Изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

Анализ системы рабочих мест организации

Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

Получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

Наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

Быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием. 5

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

Определение цели организации;

Определение предположений, допущений;

План действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляют и компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 5). В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

1. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер:

Рисунок 5 – Философия кадрового планирования

Тема: Стадии процесса кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы по развитию персонала.

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования.

1. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

1.Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации. David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование."

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

2. Определение будущих потребностей

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификацию и способности представленных служащих, а определять квалификацию и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

4. Методы прогнозирования кадровых потребностей

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя, наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

Общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

Дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов. Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.

Тема: Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие виды:

Планирование потребностей в персонале,

Привлечения (набора) персонала,

Использование и сокращения персонала,

Обучения персонала,

Сохранения кадрового состава,

Расходов на содержание персонала,

Производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

1. Планирование потребности в персонале

Включает:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2. Оценку будущих потребностей;

3. Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

2. Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

3. Планирование обучения персонала

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

Требуемое количество учеников;

Количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

Новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

4. Планирование сокращения или высвобождения персонала

Оно призвано показать:

1. кого следует сократить, где и когда;

2. шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

3. политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

4. программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

По инициативе работника, то есть по собственному желанию,

По инициативе работодателя или администрации,

В связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Тема: Методы управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

В литературе существуют различные классификации таких методов.

Рассмотрим наиболее популярную классификацию - экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

1. Экономические методы

Экономические методы управления - это способы воздействия на персонал на основе использования экономических законов.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинан

Выделение работников по социально-демографическим группам

Совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку

Личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками

2. Структура персонала организации - это:

Соотношение профессиональных групп специалистов и рабочих

Совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку

Выделение групп работников по функциям (видам деятельности) организации

Совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы

Личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками

3. Совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятые преимущественно различными видами умственной деятельности называется :

Рабочие

Управленческий персонал

Специалисты

4 К категории специалистов относятся должности:

Кассиры

Инженеры

Секретари

Бухгалтеры

Техники

5. Работники, обеспечивающие и обслуживающие деятельность руководителей и специалистов при выработке и реализации ими управленческих решений относятся к категории:

Рабочие

Специалисты

Руководители

Работники социальной инфраструктуры

Технические исполнители

6. Носителем функций по управлению персоналом выступает:

Весь персонал организации

Менеджеры по персоналу

Руководители функциональных и производственных подразделений

Высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

7. Объектом функций по управлению персоналом является:

Весь персонал организации

Менеджеры по персоналу

Руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

Высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

Высшее руководство организации

8. Для принципа прозрачности характерно:

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персонала

Концептуальное единство, доступная терминология

Рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персонала

Простота системы управления персоналом

9. Принцип параллельности означает:

Приспособленность системы управления персонала к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения

Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

31. Объект функций по управлению персоналом

а) менеджеры по персоналу

б) руководители функциональных производственных подразделений

в) высшее руководство организации

Г) весь персонал организации

32. Система теоретико-методологических подходов к определению сущности, содержания, целей и методов управления

а) аудит персонала

б) мотивация персонала

В) концепция управления персоналом

г) компетентность персонала

Основы управления персоналом

33. Элементы концепции управления персоналом (три ответа)

А) методология управления персоналом

Б) система управления персоналом

В) технология управления персоналом

г) нормативная база управления персоналом

Основы управления персоналом

34. Правила, руководящие положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом, - это

а) методы управления персоналом

Б) принципы управления персоналом

в) правила внутреннего распорядка

г) стиль управления

Способы воздействия на работника

35. Способы воздействия на работника, группу, коллектив для осуществления координации их деятельности ради достижения целей организации – это

А) методы управления персоналом

б) трудовой арбитраж

в) отбор персонала

г) трудовые отношения

Методы управления персоналом

36. Основные группы методов управления персоналом (три ответа)

а) универсальные

Б) социально-психологические

в) прикладные

Г) экономические

Д) административные

Методы управления персоналом

37. Административные методы управления (два ответа)

а) ценообразование

Б) расстановка кадров

В) издание приказов и инструкций

г) участие в прибылях и капитале

д) участие работников в управлении

е) формирование коллективов, групп

Методы управления персоналом

38. Административные методы управления основаны на (два ответа)

А) дисциплине и ответственности

б) системе взаимоотношений в коллективе

в) мотивации трудовой деятельности

Г) правовом регулировании

Методы управления персоналом

39. Административные методы реализуются в форме____ воздействия

А) распорядительного

б) психологического

в) морального

г) информационного

Методы управления персоналом

40. Метод управления персоналом, не относящийся к числу административных

а) утверждение норм и нормативов

б) издание приказов и распоряжений

В) подбор и расстановка кадров

г, материальное стимулирование

Методы управления персоналом

41. Экономические методы управления включают (два ответа)

а) формирование структуры управления

В) материальное стимулирование

г)установление моральных санкций

Д) участие в прибылях и капиталах

Методы управления персоналом

42. Социально-психологические методы включают (два ответа)

А) развитие у работников инициативы и ответственности

б) кредитование

в) издание приказов и распоряжений

Г) создание благоприятного климата в организации

д) утверждение административных норм и нормативов

Методы управления персоналом

43. Метод социологического исследования, наиболее подходящий для выявления системы неформальных отношений в коллективе

а) тестирование

б) интервьюирование

в) эксперимент

Г) социометрия

д) наблюдение

Системы управления

44. Система, в которой реализуются функции управления персоналом

А) система управления персоналом организации

б) система материального стимулирования

в) система организации труда

г) система управления трудовыми отношениями

д) система линейного руководства

Система управления персоналом

45. Соответствие между подсистемой системы управления персоналом и ее функциями

1. Подсистема линейного руководства). управление организацией в

2. Подсистема планирования и маркетинга б) разработка кадровой политики;

персонала:

3. Подсистема управления мотивацией в). Управление мотивацией трудового

персонала: поведения персонала;

4. Подсистема управления социальным г). Управление жилищно-бытовым

развитием:обслуживанием, развитием культуры

5. Подсистема правового обеспечения д)Решение правовых вопросов трудовыхсистемы управления персоналом отношений;

6. Подсистема управления развитием е) Выполняет обучение, переподготовку

персонала и повышение квалификации;

7.Подсистема управления и учета персонала: ж) организация найма персонала.

ОТВЕТ: все по порядку, так и остается

Уважаемый читатель! Предлагаю к рассмотрению тему: . Рассмотрим ее с практической точки зрения. Что на предприятии является объектом и предметом управления персоналом?

Объект управления персоналом

Объектом управления персоналом на предприятии является весь личный состав работающих по трудовым договорам, внешние совместители и трудящиеся по гражданско-правовым договорам. Персонал — это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает предприятие.

Необходимо выделить категории персонала:

1.Руководители;

2.Специалисты;

3.Служащие;

4.Рабочие.

И согласно штатному расписанию персонал делится по должностям, профессиям, специальностям и квалификационным признакам. Повторюсь, персонал — это «золото» предприятия, его бесценный ресурс и его надежная опора.

Поэтому, управление персоналом на предприятии имеет важное значение и является ключом к успеху любого предприятия.

Предмет управления персоналом

Предметом управления персоналом на предприятии, без сомнения, является система знаний, связанных с применением технологии управления персоналом. Которая обеспечивает эффективную работу предприятия, удовлетворение потребностей работника и интересов трудового коллектива.

Технология управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности подразделения по управлению персоналом на предприятии:

1.Рекрутинг;

2.Адаптацию персонала;

3.Мотивацию персонала;

4.Развитие персонала;

5.Аттестацию персонала;

6.Ротацию персонала.

Для эффективного использования технологии управления персоналом на предприятии необходимо создание таких механизмов управления, которые бы позволяли быстро адаптировать персонал на предприятии; сохранять и пополнять команду единомышленников новыми перспективными работниками. А также при активном движении к целям предприятия, обеспечивать удовлетворение интересов работников предприятия.

Выводы

Вывод следующий: объектом управления персоналом является личный состав работающих на предприятии; предметом управления персоналом является применение технологии управления персоналом на предприятии.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Носители функций управления персоналом - подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются:

• - руководство организации;
• - заместители руководителя организации;
• - линейные руководители производственных и функциональных подразделений;
• - руководитель службы управления персоналом ;
• - подразделения по управлению персоналом ;
• - специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом

Объекты управления персоналом - работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом. Объектами управления персоналом являются все сотрудники организации, включая носителей функций управления персоналом

Возьмем, для примера, менеджера по имени Сэм, о котором мы ещё говорить будем не раз. Допустим, его начальника зовут Фред, и Фреду нужно обосновать свое мнение о том, что у Сэма нет лидерских качеств. Что делает Фред? Думаете, он берет бланк оценки сотрудника, находит на нем категорию, наиболее соответствующую по смыслу указанному мнению (в предположении, что таковая имеется на бланке) и проставляет в ней низкий рейтинг? Фред понимает, что если он так поступит, то ему придется потом объяснять, что он имеет в виду, поставив именно такой рейтинг. А это означает, что ему придется затем объяснять Сэму, какие его показатели улучшат выставленный рейтинг, а еще ему придется придумать, как Сэму помочь и как его направить, чтобы он смог этот свой рейтинг улучшить. Но и это еще не все - Фреду придется убедить Сэма в том, что ему необходимо улучшать свой рейтинг в этой категории, и еще Фреду придется согласиться с тем, что если Сэм сумеет этот свой рейтинг улучшить, то это скажется на зарплате Сэма. Может Фред все это сделать? Ответ очевиден - нет, и поэтому он просто уклоняется от решения вопроса. Вместо того, чтобы выставить низкий рейтинг, он ставит Сэму средний, и, может быть, в неформальной части бланка пишет пару слов с намеком. В надежде, что Сэм поймет намек, Фред откладывает заполненный бланк в сторону и молит бога, чтобы на этом дело и закончилось

Возможно, по каким-то категориям Сэм получит и рейтинг выше среднего, но со всей неизбежностью общий результат на бланке будет средний, так что Сэм не сумеет по нему ни понять, что же в своей работе он в самом деле делает хорошо (т.е., он не сумеет понять, в каких областях ему следует делать то же, что и раньше), ни понять, что он делает не очень хорошо (т.е. что ему нужно начать или прекратить делать). Несмотря на всю проделанную Фредом работу по заполнению бланка, Сэм все равно не знает, каковы должны быть последствия данной ему оценки производительности, и в результате и для Фреда, и для Сэма, и для организации в целом, и для сэмовых подчиненных сохраняется статус кво.

---