FinExecutive Russia сайт 2019-06-07

Основные типы вопросов на собеседовании или как не сказать лишнего

Интервью с рекрутером - это важный этап в процессе поиска работы. Практика показывает, что порой даже квалифицированные специалисты оказываются не готовы к каверзным вопросам и допускают досадные ошибки. В итоге просчеты стоят им возможности занять вакантное место.

Опытный кадровик знает, как правильно формулировать вопросы на собеседовании, чтобы направить разговор в нужное русло и получить необходимую ему информацию. И даже если вы уверены в том, что уже посвящены во все тонкости прохождения интервью, ознакомьтесь с основными типами вопросов. Помните, что ни один из них не произносится случайно.

Успешное интервью во многом зависит от вашего умения подать себя и грамотно распознавать скрытый смысл заданных рекрутером вопросов. Поэтому мы подготовили основные их формы, знание которых поможет вам вскоре достичь заветной цели.

7 самых распространенных типов вопросов на интервью

«Закрытые» вопросы. Относятся к разряду тех, которые встречаются наиболее часто. Скорее всего, на одном из собеседований, вам уже приходилось слышать что подобное: «Можете ли вы работать в стрессовой обстановке?» На закрытый вопрос можно ответить только односложно. И зачастую рекрутеры пользуются этим приемом, чтобы установить обязательства соискателя. Например, «У вас есть возможность приступить к работе уже с завтрашнего дня?»
«Открытые» вопросы. Этот тип является полной противоположностью предыдущему, и здесь при ответе уже нельзя ограничиться одним коротким словом. Кандидата провоцируют отвечать развернуто. В большинстве случаев вопросы этой категории начинаются с фразы: «Мне хотелось бы узнать…», «Не могли бы вы рассказать о…» После этого кадровик внимательно слушает оппонента и делает свои выводы.
Вопросы о предыдущем опыте соискателя. Ответ на этот вопрос помогает работнику кадровой службы лучше понять характер своего собеседника. И услышав, как тот вел себя в какой-то конкретной ситуации, рекрутер может предугадать поведение кандидата в будущем. Вопросы этого типа начинаются со слов: «Приведите мне в качестве примера…» или «Расскажите мне о своем опыте, когда…» Это первые признаки того, что HR -менеджер хочет знать какая манера поведения может проявиться у вас в рабочей обстановке.
Вопросы о негативных моментах в карьере. Дело соискателя - показать на собеседовании свои сильный стороны, рекрутер же, напротив, пытается нащупать слабости и недостатки. Для этого он воспользуется вопросами такого плана: «Ваш рассказ впечатляет. А можете ли вы привести пример того, когда ситуация складывалась не так хорошо?» И если вы ответите утвердительно, то будьте готовы к дополнительным вопросам. Ведь рекрутер непременно захочет выяснить, было это закономерностью или скорее исключением из правил.
Провокационные вопросы . Кадровик пользуется этим методом, чтобы понять специфику принятия решений и проанализировать образ мышления своего собеседника. Например, может прозвучать фраза: «Что, на ваш взгляд, является меньшим правонарушением: хищение или подделка документов?» Провокационный характер вопроса вынуждает кандидата делать сложный выбор. И здесь важно не торопиться с ответом, поскольку он может затрагивать и ваши моральные качества.
Наполовину правильные вопросы. С помощью этих вопросов рекрутер пытается узнать уровень компетентности кандидата. Суть методики состоит в том, чтобы высказать лишь наполовину правильное суждение и вынудить собеседника ответить утвердительно. К примеру, ответ на реплику: «Я всегда полагал, что документы покупателю можно оформлять только после получения оплаты. Верно?» за считанные секунды может сказать кадровику больше, чем тщательно подготовленная самопрезентация.
Повтор ключевых фраз из резюме соискателя . Данный метод проверки наиболее эффективно сочетается с таким способом воздействия как молчание. HR -менеджер цитирует ключевые слова из резюме собеседника или слегка перефразировав воспроизводит реплику, произнесенную соискателем в ходе диалога. Поле этого он замолкает и заинтересованно смотрит на кандидата, таким образом, призывая оппонента, раскрыть как можно больше деталей. Например: «Итак, если сегодня в связи с личными обстоятельствами вам пришлось уйти с работы на 2 часа раньше, то завтра, после окончания рабочего дня, вы задержитесь, чтобы восполнить пробел», - затем рекрутер передает инициативу собеседнику.

В своей практике кадровики все чаще пользуются структурированными вопросами. При этом ни один из них не носит формальный характер. И это является дополнительным аргументом в пользу того, что к возможным вопросам на интервью следует готовиться заранее.

Соискателя просят рассказать о реальных ситуациях, в которых он использовал определенные навыки и способности. Отвечая на поведенческие вопросы , соискатель обращается к своему прошлому опыту работы, учебы, добровольной деятельности или даже общественных занятий и хобби. Структурированное поведенческое интервью считается лучшим методом в деловой практике.

Задавая всем кандидатам одни и те же поведенческие вопросы , вы гарантируете им равноправие и согласованность при прохождении интервью. Такая процедура не только позволяет объективно оценивать и сравнивать кандидатуры соискателей, но и защищает вас от потенциальных обвинений в незаконном проведении отбора.

Пусть вас не беспокоит молчание во время интервью, когда кандидаты пытаются обдумать ответы на поведенческие вопросы . В ряде случаев ваши вопросы заставляют их не только задуматься, но и вступить в открытое обсуждение таких областей, которые могут быть болезненными для них.

Если вы заранее спланируете процедуру проведения интервью, вы уложитесь в намеченное время. Прикиньте, сколько времени может понадобиться кандидату, чтобы ответить на все поведенческие вопросы и последующее зондирование.

Эта глава была бы неполной без короткого раздела, посвященного четырем основным видам ответов кандидата на поведенческие вопросы . Если вы хотите поддерживать контроль над ходом интервью, вам необходимо ознакомиться с каждым из них.

Итак, теперь вы знаете, что процесс интервью надо начинать с определения непреложных факторов успеха вы знаете, как просматривать резюме и отбирать кандидатов для собеседования вы знаете, что такое структурированное поведенческое интервью и наконец, вы знаете, как задавать структурированные поведенческие вопросы , направленные на выявление компетентности кандидата.

Преимущества. Структурированное поведенческое интервью позволяет понять, как ведет себя кандидат в реальных обстоятельствах, требующих от него тех же навыков и способностей, что и предлагаемая вакансия. Формат структурированного поведенческого интервью дает возможность заглянуть за пределы резюме, чтобы исследовать глубину и объем опыта, а также уровень подготовки кандидата. Вопросы, касающиеся работы, составляются заранее и предлагаются всем соискателям. В сочетании с системой оценок, привязанной к непреложным факторам успеха , эта модель является объективным и высокоэффективным способом отбора кандидатов.

Одна из причин, по которым структурированное поведенческое интервью оказывается таким эффективным , - использование согласованных вопросов. Согласование достигается тогда, когда вы задаете каждому кандидату одни и те же вопросы, кроме того, каждый вопрос непосредственно связан с непреложными факторами успеха и специфическими навыками.

По крайней мере один вопрос о негативном опыте должен быть включен в каждое структурированное поведенческое интервью . Способность успешно разрешать негативные ситуации является жизненно важной. Вопросы о негативных обстоятельствах могут застать кандидата врасплох, но они дают ценные сведения о его прошлом опыте.

Задача ИПП - получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой. Интервьюер задает другие вопросы , которые разработаны для того, чтобы подготовить почву, либо ведут людей к тому, чтобы поведать краткие истории о критических инцидентах. Задача интервьюера - требовать от интервьюируемого рассказа о завершенных случаях, которые бы описывали конкретное поведение, мысли и действия, выполненные интервьюируемым в реальных ситуациях. Так как большинство специалистов по персоналу обучалось по одному из традиционных подходов к интервью, ИПП может оказаться не таким простым, как кажется. Привычки в проведении интервью ломать тяжело, особенно для психологов и других людей, обученных методам консультирования.4

Избегайте вопросов, которые переводят внимание интервьюируемого в область абстракций. Ответы-гипотезы, философские размышления и предположительные теории не служат целям интервью по получению поведенческих примеров. Вопросы в настоящем, будущем и условном времени особенно опасны. Например

Поведенческие примеры. Проверьте магнитофон, чтобы убедиться в наличии всех записей. Если на магнитофоне чего-то нет, сразу же после интервью запишите поведенческие примеры если возможно, надиктуйте их. Чем дольше вы тянете, тем меньше вспомните, даже имея очень подробные записи. Относитесь к каждому событию как к хорошему рассказу, который вы хотите рассказать, включая ответы на основные вопросы ИПП

Оценка людей. Схожий процесс можно использовать для оценки сотрудников или компетенций. Система может задавать вопросы о степени, в которой человек проявляет каждую из компетенций, требуемых данной работой. Эти вопросы можно представить в формате протокола фокусного интервью по получению поведенческих примеров (описано в главе 18) или формы оценки исполнения на базе компетенций (см. главу 19).

Отобрать или разработать методы оценки . Методы отбора выбираются из таких методов, как интервью, тест, центр оценки , биографические данные, и из методов ранжирования (более подробно этот вопрос обсуждается в следующих разделах) на основе рентабельности3, простоты проведения и приемлемости для кандидатов. Высоковалидные методы (например, центры оценки) могут быть слишком дорогостоящими и сложными для проведения другие, например, тесты, могут отвергаться кандидатами или культурой компании . Опыт автора показывает, что интервью по получению поведенческих примеров - наиболее рентабельный инструмент отбора. Оно приближается к центру оценки по валидности4, требуя при этом один-два часа вместо одного-двух дней, его проще проводить и оно приемлемо практически для всех.

Интервью по компетенциям, которое фокусируется на вашем прошлом опыте и компетенциях, и как они могут быть связаны с подобными ситуациями, с которыми вы можете столкнуться в компании.

Поведенческое собеседование проводится с целью оценки ваших технических или профессиональных компетенций, необходимых для данной позиции. На таком типе собеседования вы должны привести конкретные примеры, когда вы использовали эти компетенции, чтобы продемонстрировать, как они применимы к вашей новой должности в компании. Эта встреча может быть продолжительностью от 60 до 90 минут в зависимости от уровня позиции. В конечном счете, это интервью проводится с целью, чтобы определить, являетесь ли вы в состоянии успешно управлять различными ситуациями на работе, которые могут возникнуть в будущем. Вы должны подготовить й из вашего предыдущего опыта работы по каждой компетенции и качеству, которые вы заявили в резюме и подтвердили на первом собеседовании.

Предлагаю вам на примере неудачных ответов на вопросы поведенческого собеседования подготовиться к успешному прохождению такого типа собеседования.

Примеры вопросов и ответов на интервью по компетенциям.

Вопрос 1

Как вы думаете, каких результатов вы могли бы достичь в течение 12 месяцев, если мы предложим вам эту позицию?

Пример ответа, который чаще всего получают интервьюеры от кандидатов:

В первые три месяца я завершил бы программу интеграции в компании для новых сотрудников и уверен, что достигну компетентности базового уровня для моей позиции в соответствии с предложенным мне планом развития.
В это же время я хотел бы сосредоточиться на ознакомлении со всеми внутренними процессами и стандартами, принятыми в компании. А так же построил бы сеть контактов с моими ключевыми клиентами и смежными службами в компании для качественного выполнения своих обязанностей и выполнения плановых показателей.
В течение следующих 3-х месяцев, я хотел бы не только выполнить, но и превзойти поставленные перед мной цели, благодаря моему предыдущему опыту и полученным профессиональным знаниям на новой позиции.
После шести месяцев работы, я уже буду в состоянии взять на себя дополнительные проекты и выполнять задачи более высокого уровня.

Не думайте, что такой ответ на вопрос может закончиться job offer. Совсем наоборот: кандидаты, которые дают такой расплывчатый и обобщающий ответ на самом деле не оставляют себе никакого шанса на успешный исход собеседования и оказывают себе медвежью услугу.

Запомните: Все, что вы ответили на вопрос будет использовано против вас. Дальнейший разговор на собеседовании после такого ответа может пойти следующим образом. После такой «тронной» амбициозной речи кандидату будет задано много вопросов, на которые ответить уже будет намного сложнее.

Вот примеры вопросов, которые вы можете получить после ответа на вопрос 1:

1. Как вы будете развивать свои отношения с ключевыми клиентами?
2. Как вы познакомитесь с внутренними процессами в компании?
3. Какие компетенции вы хотите получать на новой должности? Каких знаний вам не хватает для качественного выполнения своих обязанностей в первые три месяца работы?

Согласитесь, что ответить на такие вопросы уже не так просто, так что прежде чем произносить общие фразы, вы должны понимать, что за них придется расплачиваться с полна. И порой цена вопроса слишком высока.

В чем состоит главная ошибка при ответе на поведенческие вопросы?

Кандидат не рассказывает, как и что конкретно он будет делать, и закрывается общими фразами, за которыми ничего не стоит . Чтобы составить полный ответ на предлагаемый вопрос на поведенческом собеседовании, для начала подготовьте ответы на вопросы выше, а затем объедините ваши ответы в одну замечательную историю и постарайтесь придать ей индивидуальность. Всеми средствами вы должны в своем ответе показать свои амбиции и проактивность, при этом указывая реалистичные сроки и конкретные действия. В ответе на этот вопрос вам поможет техника STAR.

Я подготовила для читателей своего блога серию статей для подготовки к вопросам по компетенциям с использованием техники STAR. Изучите их, придумайте свои примеры из прошлого опыта и составьте ответы по предложенному мной методу.

Таким образом, вы должны понять, что вопросы на интервью по компетенциям требуют ответа по STAR и время общих вопросов уже закончилось. На таких собеседованиях работодатель хочет еще раз убедиться в профессиональной компетентности и принять окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Самое главное, что вы должны сделать на таком собеседовании, так это показать, что вы идеально подходите и постараться снять оставшиеся сомнения или возражения у работодателя в том, что вы являетесь для него идеальным кандидатом.

Вопрос 2.

В нашей компании очень часто приходится вносить изменения в режиме нон — стоп, чтобы сделать работу более эффективной.
Расскажите, пожалуйста, о времени, когда вам нужно было применить новый подход к выполнению задачи. Что вы предприняли и каковы оказались ваши результаты?

Интервьюеры, задавая такой вопрос, ищут доказательства того, что вы в состоянии оценить свою работу, проанализировать собственную эффективность, определить, когда необходимо вносить изменения, а когда стоит адаптироваться под внешние обстоятельства, если это является наиболее оптимальным вариантом. Вы должны привести примеры конкретных действий, которые привели к изменениям и показать себя результативным и эффективным членом команды. Это шанс продемонстрировать ваши компетенции.

Пример ответа:

Когда я работал в компании»Х» в период с 2013 по 2014 год в должности консультанта по продажам, я осуществлял более 100 телефонных звонков ежедневно, предлагая услуги подключения к Интернет. В период моей работы компания ввела несколько новых продуктов и я должен был начать продавать их по той же схеме, что и прежние услуги компании. Всем сотрудникам рекомендовали использовать старые сценарии продаж для новых продуктов.
Я всегда выполнял планы продаж и даже победил в конкурсе за перевыполнение плана по итогам 6 месяцев работы. Мне сразу стало понятно, что существующая техника продажи не работает для новых продуктов, так как я я не успевал осуществить продажу потенциальным клиентам. Они просто бросали трубки, прежде чем я имел возможность представить им продукт. Я вынес на обсуждение эту проблему моему руководителю и предложил рекомендации по улучшению сценарию и использованию новой техники продажи. Мой руководитель отработал на практике оба сценария и согласился со моим предложением. В итоге, техника продаж была изменена для всех продавцов в компании и мы смогли выполнить планы продаж.

Опять приготовьтесь к следующим вопросам после такого «замечательного ответа»:

1.Каковы были конкретные улучшения в новом сценарии продаж, который вы предложили?
2. Как вы были вознаграждены за это нововведение?

Ответом на такой вопрос вы должны показать, что можете вносить изменения и быстро реагировать на проблемы, чтобы увеличить не только собственные результаты, но и готовы нести ответственность за вклад в изменения и улучшения для всех членов команды.

Вопрос 3

Приведите примеры с последнего места работы, где ваши качества, которые вы указали в резюме, такие как проактивность и эффективность помогли вам добиться экстра результата?

Жестко, не правда ли. Однако вы же сами указали в своем резюме, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный и т.д. и т.п.? Отличные качества, чтобы использовать их, когда вы пытаетесь убедить кого-то взять вас на работу. Но знаете, что на это может сказать вам HR- менеджер?: «Последний кандидат тоже был проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный? Но он не смог справиться с новой ролью в компании….. »

Понимаете о чем я? Это действительно хорошие качества, и они постоянно украшают резюме каждого второго соискателя. Однако, если вы не можете привести конкретных примеров, чтобы доказать на собеседовании, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный, то эти качества не будут работать на вас, а с точностью наоборот, застанут вас в врасплох, когда менеджер по персоналу задаст вам подобный вопрос.

До тех пор пока вы не подготовите ответы на возможные вопросы по каждому предложению, указанному в вашем резюме, вы будете терпеть фиаско на собеседованиях. Если вы указали, что вы проактивный, то вы должны подготовить пример из опыта работы, когда вы, благодаря такому качеству смогли внести значимый вклад в результаты компании. Если вы эффективный, то какие конкретные преимущества получил ваш прежний работодатель? Если вы ответственный, то где, когда и за что вы отвечали? Конкретно, измеримо, амбициозно и реалистично. Опять все тот же SMART. Без него никуда, как не верти. Если вы владеете техниками SMART и STAR, то вы сможете ответить на любой вопрос компетенционного интервью, если нет- не все потеряно- техника изучаем, тренируемся, отрабатываем навык. Про STAR я в начале статьи уже посоветовала вам прочитать 5 статей с использованием этой техники.

Золотое правило поведенческого собеседования

Не ждите, чтобы вас попросили доказать, что вы проактивный и ответственный. Скажите им об этом сами и заранее подготовьте примеры из вашего опыта работы.

Совет: Вы можете в свои ответы про личные качества привнести немного юмора или рассказать в легкой развлекательной манере, чтобы привлечь к себе внимание и остаться в памяти.

Пример:

« Я был единственный, кто добрался до офиса в сильный снегопад в день Х вовремя, потому что я ненавижу опаздывать и принял превентивные меры предосторожности. Зная, что дорога займет намного больше времени, я выехал на час раньше.»

Подготовка к компетенционному собеседованию одна их самых сложных для соискателей. Но только не для вас, теперь вы не только знаете основные правила ответов на поведенческие вопросы, но и при изучении всех предложенных материалов, сможете овладеть техникой STAR и выгодно отличаться своими ответами на собеседовании. В случае, если у вас возникли трудности с составлением примеров из прошлого опыта и вы не уверены, что все делаете правильно, я буду рада вам помочь на одном из моих курсов по подготовке к собеседованию.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами. Рассказывает Антон Краснобабцев. Поделитесь с коллегами-рекрутерами;)

Об авторе

Антон Краснобабцев , бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions . Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);

Задача , которая стояла перед ним (task);

Действия , предпринятые кандидатом (action);

Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem — проблема, сложность;

A ction — предпринятые действия;

R esult — результат;

L earned — полученный урок, сделанные выводы;

A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой...»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.

Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми		Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Личная эффективность	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Коммуникации	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?

С какими трудностями вы столкнулись?

Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

Отклонения в интервью

А-вопросы для уточнения

Нужный формат

Неконкретное описание действий:

«Я убедил клиента»

Что именно вы сказали?

Как аргументировали?

Описание конкретных действий кандидата:

«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»

Обобщение:

«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»

Какие доводы вы нашли в конкретном случае?

Что вы сказали клиенту?

Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:

«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»

Что лично вы сделали?

Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Типы компетенций

Типичные A-вопросы

Коммуникативные:

ведение переговоров,

публичные выступления,

мотивирование,

постановка задач,

работа с жалобами,

работа на совещании,

деловая переписка.

Что вы сказали?

Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?

Как вы это объяснили?

Какие доводы вы привели?

Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

принятие решений,

расстановка приоритетов,

анализ информации.

Как вы принимали решение?

Как вы собирали информацию?

Какие ещё были варианты?

Что вы учитывали?

Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем всё закончилось?

На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

Какими были итоговые договорённости?

В какой момент всё было готово?

Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция		Методы, которыми владеет кандидат
Компетенция	Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых	Мотивация на ответственную работу без систематического контроля		Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными	Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач		Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование	Делегировалось наставничество над новичками		Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (Situation);
Задача , которая стояла перед ним (Task);
Действия , предпринятые кандидатом (Action);
Результат , итог ситуации (Result).

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

ПОДГОТОВКА.
Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
УСТАНОВКА КОНТАКТА
Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) - ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) - цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) - действие. Что конкретно он сделал?
R (result) - результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
На что Вы можете пойти при достижении личной цели?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

Опишите идеального работодателя?
Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»

Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»

Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта - это тактика «победитель-победитель»)
Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»

Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»

Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»

Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»

Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»

Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

Криптовалюта